當我們身為業務部主管追求業績成長是必然的挑戰，然而埋頭猛衝並不是最好的做法。先建立正確的觀念，然後再邁步向外走才能走對方向，不至於繞遠路。
以下有幾個觀念跟大家分享：
- Me Too的策略，無法將我們帶到想去的地方。
- 清楚的向同仁描繪我們的目標顧客。
- 要提交給客戶的資料，須讓客戶看了就能夠立即了解。並且融合公司的文化與優勢於介紹之中。
- 永遠不要放棄進步的可能性，只有當我們不斷在尋找客戶未被滿足的需求時，才有可能看到需求。
- 用絕對客觀的眼光看待自己部門的績效。
Me Too的策略，無法將我們帶到想去的地方。
這句話的意思是，不要100%的抄。
身為業務部的主管，其實我們很容易不知不覺陷入Me Too的泥沼之中，因為我們害怕錯過了什麼。因此發現競爭對手採取某個行動時，我們也會著急著想要採取相似的行動。
這樣的方式沒有什麼不好，後知後覺也比不知不覺好，只是需要為自己客製化，不要照單全收直接照抄。
因為每間公司的體制、文化、人員不相同，照單全收很容易消化不良。
最好的當然是由自己公司內部發想出來的策略，或者是透過外部角度結合內部觀點所規劃出的策略，才會是最適合公司的策略。與其成為一個追隨者，我們更應該朝向「被追隨者」邁進。
清楚的向同仁描繪我們的目標顧客。
上面提到Me too不是很好，主要是那是外部的策略，不一定跟我們公司內部的文化可以吻合。一個好的策略最好由內而外，理由是即使是兩間相互競爭的公司，其實每間公司的目標客群還是會略有不同。
我們身為業務部的主管，就有義務要清楚的、繪聲繪影的清晰的描繪出我們的客戶的樣態，讓全體同仁都知道我們的目標。
舉例來說不要告訴我們的業務反正去找汽車相關產業就對了，而是要清楚地告知是汽車製造還是汽車修護? 汽車製造的化是車體組裝還是周邊零件製造、若是周邊零件製造，是引擎相關?、結構相關?、門板金相關?
總之若上位者不能清楚地講出目標的客群，那就表示我們雖然身為主管，但我們已經跟市場脫節。
要給客戶的資料，須讓對方很容易看得懂，並且融合公司的文化與優勢於介紹之中。
簡報資料，文宣資料最忌諱做爽的，只有自己看得懂，或者是完全從自己的角度看事情。舉例來說從研發出來的介紹資料，通常會塞滿了技術規格；從業務出來的介紹資料，則多半是東拼西湊沒有完整的框架；從行銷單位出來的簡報，則充滿了很多的表格與華麗的詞藻。這幾個例子問題是都只站在自己角度撰寫，自己很容易看得懂，客戶看到不一定能很快吸收。
再來當我們製作要提供給客戶的資料時，很容易忘記在介紹資料中要融合公司的企業文化或者是企業理念在其中。其實客戶選擇我們做生意，產品符合需求是其一，公司的企業文化與理念是否與自身相符合，也占據很大的一部分。若我們在介紹資料中遺漏這一塊，對方就只能從業務的言行來進行推估，有時會與真實情況有很大的落差。
至於簡報要如何做到讓客戶看了就能立即了解? 最簡單的方式就是找一個非業內的人士看一遍，若對方看得懂，就可以。
主管的工作不一定要親自做這些簡報，但至少每個業務要提出去的簡報，我們有義務要確保簡報內容有融合上述的精神在其中。
永遠不要放棄進步的可能性，只有當我們不斷在尋找客戶未被滿足的需求時，才有可能看到需求。
業務部就是要時常尋求機會，機會無處不在，只要我們用心觀察。
很多時候業務自認為了解客戶，但進一步詢問客戶實際的生意型態時，我們卻又沒辦法說得很清楚。若有這樣的狀況就表示其實我們並不瞭解我們的客人。檢視所有的老客戶，重新去了解該公司從頭到腳的生產流程，知道客戶在做什麼生意，怎麼生產。我們就會發現原來除了XX設備外，雙方還有這麼多可以合作的機會。
公司會不斷推出新品、客戶也會不斷尋找新的生意機會。因此過去的需求不代表未來的需求，要時時的更新有關客戶的第一手消息，才不會錯過客戶未被滿足的需求。
用絕對客觀的眼光看待自己部門的績效。
我們，都會對自己寬容。但商業經營的現實並不會寬容我們。
我們若總是寬容地看待績效，老是將問題推給大環境，就沒辦法真正的去尋求突破點、真正的找到市場的趨勢、真正的看待公司的競爭力。
因此誠實面對自己的績效，不論績效好不好都了解績效達成的真實原因，從中尋找蛛絲馬跡，進行後續策略的調整。只有我們嚴格地看待自己目前的結果，我們才有可能開創出不同以往的未來。
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業務可頌 杭特
