要得到員工的心，領導者必須來個直球對決
更新於 發佈於 閱讀時間約 3 分鐘
前陣子新聞報導護國神山舉辦AMA活動，留言前三高者可以得到總裁的親自回覆。沒想到員工不滿全出，與預期來個大內宣相反，最後還讓人資單位更改活動規則篩掉意見，讓一場美意成為員工關係的負面教材。
做公司政策最擔心的就是在經營管理階層覺得流程架構清楚、完美無缺，結果卻不符合員工需求、制度無法實施，成為一張公告紙。
直接一點的說就是自以為感覺良好。
員工覺得好才是真得好
之前派駐印尼第二年時剛完成公司政策架構，但一直擔心文化語言隔閡讓員工的問題沒有即時反應，於是很想要瞭解700百位員工的想法，到底對公司的政策有沒有正面的感受。
說真的那時候其他主管非常擔心，如果員工非常不滿引起罷工怎辦？如果員工的要求做不到怎麼辦？會不會變成有吵得有糖吃?
然而高階主管非常支持，認為我們不能覺得自己做得好而不知道員工的想法，最重要的是要知道員工的真實想法。
員工也覺得好才是真得好。
不是要得到100%的滿意度才是好公司，而是要展現出對話與理解的誠意。
高階主管對印尼員工的態度是我令我相當敬佩的，於是我更全力促成這次了解員工想法的政策。
在高階主管支持下，由人資設計出問卷(ESS)，並實施全體員工的普查，從薪資福利、教育訓練、主管領導、組織認同等等9個構面去測量。
人資團隊非常興奮，因為他們在印尼幾乎沒有聽過有公司會實施這樣的調查。想當初第一年我們還一張一張紙本問卷發，回收後再一張一張的分工Coding以及紀錄開放式意見。
果不其然，因為公司剛成立沒多久，在升遷、薪資、福利得到的分數偏低，然而在團隊、教育訓練、自我發展構面較高，尤其在組織認同度上最高，甚至94%的員工正面回應我願意與公司一同邁向世界前五大。
我們認真地看完700份建議，歸納出16個要改善的項目成立專案呈報給高階主管，並在勞資會議中向員工代表說明進展。
我跟團隊說，從調查結果看來，我們已經做得很好了，不過員工的建議讓我們今年的政策更有方向。
到了年底總計有10個項目已改善完畢，6個項目經擬案評估後現階段因為沒有預算無法完成、或預算先去執行另外一項更急迫的支出，我們也在勞資會議上說明，為什麼沒有辦法做的原因，取得大家的共識。
隔年我們變聰明了，改用Google表單實施調查。
創造以人為本文化，傾聽員工真實想法
或許有人會認為，跟員工說這麼多幹嘛？
但為了互相理解，讓員工也可以知道公司的經營現況，我們透過幾種管道認真地與員工溝通，從中發現寶貴的資訊甚至是嚴重的部門問題。
而不是讓員工溝通停留在單向的接收公司所傳達的資訊。
當然員工一定會有情緒性的發言。但如果沒有教員工怎麼表達自己的意見，那無怪他們只會用抗議的方式進行。
當然員工一定會有漫天索求，但實際上大部分的員工都是理性的，他們只是想要更透明的知道公司的情況。
當然員工一定會提很多的建議，但他們也會同時表達出自身對公司的滿意及認同程度。
讓我覺得感心的是，有一次勞資會議上，員工代表主席說：
謝謝公司一直為我們著想，如果管理層有需要員工配合的地方 也請告訴我們
領導者站在員工角度，也讓員工學會站在領導者角度思考。
唯有如此，才能讓與我們一起共好超越口號而成真。
不要擔心你做不到，要擔心你把耳朵摀起來。
員工溝通這套心法與道理大家都懂，但敢直球對決的人，不多。
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沒有意外，當員工提出請調的要求，主要就是對現在的部門有所不滿，例如：不具發展性或著更多時候其實是和主管處的不好。以退為
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他問我有沒有什麼好的建議，我想起自己剛工作時，也一天到晚覺得自己最厲害，老闆們都是傻子
後來工作越久，職位越高，才發現原來當年老闆這麼做是……
要是我對部門同仁說：這件事情你們討論就好。
這代表他們決定就好。
多年來我也都是這樣做事的。即使下屬的決定跟我想的不同，我也尊重他們的最終決議，因為是我授權他們做的決定。
初期有點困難，總覺得他們想的不夠透徹，但我忍住不插手。
經過這些年來我的感受是：即使處理方法不同，最終的結果有時也很好。
蘇佳民佳言佳茗：
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二.主管很機車，你交付的專案一改再改，員工的正確心態應該是？
三.成功學提到的以終為始，有沒有什麼好例子，可以說給孩子聽的懂這個道理？
四.活在當下、體驗生活最好的方式？
...
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