「我要給你一些正面反饋。這段時間以來，我從你身上學到很多 - 除了做事的細膩度、開創的想法以及對夥伴的關係之外；我看到你工作的心態，跟別人建立關係，不設限，以及為自己開路， 都讓我對職涯有不同的想像。」在例行的 1-on-1 結束前，同事這麼說。
———————ʕ·͡ˑ·ཻʔ♥︎ ——————
每個人都有走不出來的過去，有時候，我們就是困住自己的那座山。
我們也許需要：一本書的指引；一句話的啟發；一個人的參照；或者一場對話；或與自己談心。揮別過去，並不容易； 揮別過去的自己，更要跨越鴻溝。
然而，正如《你就是困住自己的那座山》所說：「你已經不是過去的自己了，縱使那些碎片仍然是你的一部分。你並沒有因為痛苦而崩潰，你正在看著自己走出痛苦。」
工作近 20 年，當小主管也 10 幾年，我一直不覺得是個太好的管理者，直到我終於可以尊重部屬的工作邊界、解決部屬的問題、給予恰當的回饋、指引明確的方向，在他人跨越鴻溝時，給予微薄的助力。
———————ʕ·͡ˑ·ཻʔ♥︎ ——————
在職涯的中段，部分幸運的工作者會面臨一個二分法的轉捩點，是要繼續當「專業工作者」( Individual Contributor ) 還是「管理人士」 ( People’s Manager )。為了在面臨這個選擇題的當下作出合適選擇，我鼓勵年輕的你，應該儘可能在自我管理到一定程度後，進階到「直接或間接管理內、外部利害關係人」的階段。
外部而言，舉凡供應商、代工廠、客戶、設備商、政府單位、公益團體、活動公司、認證單位、通路、代理商、KOL/KOC、廣告公司等；對內來說，則包括其餘單位、部門。這個過程，無法保證你直接管理一個團隊時必能致勝，但確實是一個健康的過程，起碼，能協助你在「專業工作者」( Individual Contributor ) 還是「管理人士」 ( People’s Manager )那個十字路口，做出最有利的判斷。
我在前三份工作中，有幸間接管理大型供應商、客戶、通路、一線銷售人員等，讓我對於第一次正式在擔任主管時，即便坑坑窪窪，但不至於一塌糊塗。在職場中升任主管，不只是升職，更是轉變。從專業個體變成領導者，從交付成果變成培養團隊。
而隨著管理格局不同以及跨世代的工作者個性跟需求不同，我愈來愈發現管理、領導之難，難以言述跟具體化。我曾歷經截然不同風格的主管，親身感受過從「只會交辦工作」的領導，到真正「願意承擔與引導」的主管，那中間的差距，有時決定了團隊是成長還是崩盤。
因此，我從過去追隨過的主管以及業界案例中，尋找一些可效仿的領導思維及成功的管理作法，並融入自己的切身經驗，分享給每一位在職場中肩負責任的你。
———————ʕ·͡ˑ·ཻʔ♥︎ ——————
🚀 職稱不會使你成為優秀的主管，但下面這 10 件事也許可以
✅ 1. 先管理好自己，再帶領他人
「你不能管理別人，除非你能先管理好自己。」——彼得・杜拉克
🧠 關鍵能力：時間管理、自我學習、情緒穩定與一致性。
在當中，我想特別點出「情緒管理」這一環，因為它曾是我的致命傷。因為明白自己的情感總是特別豐沛，稍有不慎，過頭了，就會帶來災難。因此，我自己發展出「六法則」：每當情緒高升，快要爆發，即將一發不可收拾時，「可以默想，接著說出 6 個運動明星的名字，或者 6 個藝人的名字，或者 6 個高中同學的名字，或者 6 個你喜歡的品牌，或者 6 樣你鍾愛的美食……」默想並說完，基本上，氣已經消了一大半。
Waki 瓦基在〔《不施壓的領導力》讀後心得：一本希望所有主管都讀的書〕一文中指出，啟發型領導者的重要練習之一是「管理情緒」，也是最關鍵的基礎。《不施壓的領導力》一書的作者很誠實地指出問題的根源：「低地位、不安全感，以及憤怒和焦慮的情緒，將我們推向光譜上的惹怒端。它們使我們欠缺遠見，將我們困在狹隘且憤怒的視野中。」
但好消息是，作者提供了實用的解決方案。他發現「冥想」有驚人的效果：「冥想不只讓我們更慷慨，還能幫助我們做出更好的決策，面對負面回應時的過度反應程度減少，甚至降低我們報復他人的可能性。」具體怎麼做呢？最簡單的冥想方法就是專注呼吸。當你感到憤怒或焦慮時，你可以試試看「444呼吸法」。 吸氣 4 秒，憋氣 4 秒，吐氣 4 秒，重新再來。只要重複三到五次，就能啟動身體的放鬆反應，讓大腦冷靜下來。
另一個方法是「情緒標記」：當負面情緒湧現時，在心中默念「我現在感到憤怒」或「我現在感到焦慮」。這種覺察練習能幫我們從情緒中抽離，不被情緒綁架，而是選擇如何回應。作者強調，正是這種對情緒的覺察和管理能力，將啟發型領導者與惹怒型領導者區分開來。
總之，「沒有收拾殘局的能力，就別放縱自己的情緒。」
✅ 2. 清晰傳遞願景與目標
「人們不是為了你做什麼而感動，而是為什麼你做這件事。」——Simon Sinek
📣 好的主管不只是給任務，而是傳遞「為何」與「目標感」。
🎯 案例：Gogoro 早期在台灣問世，透過拓展全台電池交換網絡，提出改變世界的願景時，是超級有理想的。面對用戶質疑與物流挑戰，所有高階主管都花費大量時間解釋企業願景：讓城市更乾淨、能源更自由。所以Gogoro做了新的產品，要用新的電池、新的能源網路，改變運輸方式，改變能源的使用方式。那時候，作為一線人員，我不覺得自己是再賣摩托車，而是在改變世界。Gogoro 前 CEO 經常掛在嘴邊的有幾句話 —
「我們不是一間摩托車公司。」
「我已盡全力改變世界，還是我能做更多？」
「不要為金錢創新，要為影響力。」
✅ 3. 理解並賦能團隊，同步向前
Barack Obama ：
「感謝你們所做的一切，我的最後請求就是我的第一個請求，我請求你們相信，不是相信我創造改變的能力，而是相信你們自己創造改變的能力。」
心理學上有個名詞叫做「畢馬龍效應」（Pygmalion Effect），後來應用在管理上，也就是「管理者對部屬的期待，會影響部屬的表現。若管理者告訴部屬他們能勝任某些工作並可獲致成功，部屬通常能超越管理者的期待而且做得更好。」一體兩面，若管理者技巧不好，很可能會搞得部屬不爽、委屈，不僅不成事，對自己的評價和觀感也會降低；但若管理者能善用激勵的方法，增強部屬自信，他們的潛能也會被激發出來，生產力因而隨著提高。總歸而言，管理者要求部屬「Engagement」（敬業投入）時，應該明確地與 Team-Member 進行「期待同步」的流程：
· STEP 1: 建議管理者透過開放式傾聽與暢談，先了解並接受 Team-Member 「對自身的期待」；
· STEP 2: 管理者根據 Team-Member 提供的資訊，結合對其背景、專業、能力與個性的洞察，提出「對該名 Team-Member 的期待」，此期待應該明確、具體、量化、可達成，並設有時間長度。
· STEP 3: Team-Member 可能接受、抗拒、猶豫、不置可否，但管理者需要以開放的心胸接受反饋或者反提案，最終雙方「同步期待」，並開始執行。
✅ 4. 適才適所，打造強隊
「如果你是團隊中最聰明的人，你的團隊就完了。」——黃仁勳
👥 領導不是做最多，而是讓對的人做對的事。
🎯 案例：Amazon 的 “Bar Raiser” 制度讓每一位面試官都成為文化守門人。主管不僅找人，更為團隊找未來的領導者。強隊不是巧合，而是精準招人與授權的結果。
✅ 5. 即時回饋，持續改善
「不給回饋，就是給員工放棄的藉口。」——Kim Scott（《Radical Candor》）
🔁 正向即時的回饋，勝過半年一次的考核。
做過 628 次 1-on-1 後，我對於這件事有點心得。首先，為什麼要做這麼尷尬的對話？有 4 大原因：
▍同步信息 / 觀點 - 對於幾項核心專案，做大面向的對焦，不一定要談到執行細節，若要討論更細的行動方案，建議另外約會議；
▍釐清瓶頸 / 阻礙 - 這段期間，工作上遇到的困難？「我可以如何幫助你？我可以提供甚麼資源？」這是我經常在 1-ON-1 問的黃金問題；
▍維持關係 / 信任 - 透過有「臨在感」的傾聽，真誠的好奇心，聊聊「軟性話題」，如出國的計畫、報名台北馬拉松的目標、登嘉明湖的爽感、好吃的澳式早午餐餐廳、追的劇、去大巨蛋看龍象大戰等；
▍達成目標 / 目的 - 為了讓 1-ON-1 不至於流於形式，一定要 Recap 整場 1-ON-1 彼此的對話，最後收在三件事，例如：「1. 對於剛剛談的 AI 課程，你可以蒐集更多不同的課程資訊，我們下週討論；」「2. 對於跟 X 品牌的跨業合作，不急，你後續有更多想法，都可以先文字化我們核對，倒不一定要做 PPT；」「3. 對於 Y 大型活動現在落後的狀況，我們下午約 M, N, O 三個人線上會議，時間確定後，你再私訊我。」
進一步說，「跟夥伴 1-ON-1」的討論，如何提問？有 4 大面向的問題可以問：
O: 客觀性問題
(1) 在 JJJ 專案中，你實際上跟 KKK 部門的誰一起共事？你和他們一起做什麼工作？
(2) 在 GGG 專案以及 HHH 專案中，目前進度是？
(3) 過去一個，你達成了哪些勝利 / 成就 / 里程碑？
R: 反映性問題
(1) 你最喜歡做的是什麼？為什麼？
(2) 你最不喜歡做的是什麼？為什麼？
(3) 你做的工作中，哪些會讓你覺得驕傲？
(4) 在這裡工作，你最喜歡的是？
(5) 在這裡工作，讓你感到困難的是什麼？
(6) 在這裡工作，哪些時候你覺得不被肯定？
I: 詮釋性問題
(1) 你從這份工作學到了什麼？
(2) 哪些地方是你仍然不太了解的？
(3) 2025 以來，你對自己有什麼新的了解或期待？
D: 決定性問題
(1) 距離年底，還有 8 個半月，你工作上的目標是什麼？
(2) 哪些支持可以幫助你達成這些目標？
(3) 如果你需要幫助或需要建議，你覺得可以找誰？
總結而言，1-ON-1 的「為何而戰」即是 -1-ON-1 的賽局中，沒有誰大於誰，權力是互相流動的，偏重「理解」。要透過雙方的真誠對話、沒有其他人干預的情況下，去「理解彼此」、「蒐集訊息」、「從對方身上學習」。
✅ 6. 以身作則，做出榜樣
「你希望團隊怎麼做，你就要先怎麼做。」——Elon Musk
🔥 領導不只是下指令，更是示範價值。
🎯 案例：特斯拉初期面臨生產危機時，Elon Musk 曾直接住在工廠裡、參與組裝與排除障礙，他曾在受訪時談到自己的睡眠習慣，包括過去經常睡在特斯拉工廠。馬斯克說，他想借睡在工廠表明自己也在努力工作，而不是「在熱帶島嶼上喝雞尾酒」。早在 2018 年，Tesla為了進趕Model 的生產目標，Elon Musk就曾留宿於工廠內。「我感覺我欠了Tesla的員工很多，很多。我之所以會睡在工廠並不是因為我不能容易的找到一家酒店。而是當公司的員工都在困難之中受苦時，我希望我是最痛苦的一個。」有一次，Elon Musk甚至忙碌到連續5日都穿着同一件衣服。他雖然爭議不斷，但這樣的親力親為，讓團隊看見「他也沒放棄」，因此願意跟上。
✅ 7. 勇於承擔責任，保護團隊
「功勞歸於下屬，責任留給自己。」——艾森豪將軍
🛡️ 一流主管會在關鍵時刻站出來，而不是讓團隊背鍋。
🎯 案例：Airbnb 於疫情初期業績重創，CEO Brian Chesky 親自宣布裁員，但也承諾每位離職員工提供完整補償與求職資源。他的誠實與承擔讓內部信任反而提高，裁員後士氣未垮。
✅ 8. 關心人，而非只關注績效
「人們永遠不會忘記你讓他們感受的樣子。」——Maya Angelou
❤️ 領導者的溫度，會成為員工記憶的一部分。
🎯 案例：Netflix 鼓勵主管主動了解成員的職涯目標，甚至支持轉職。這種開放與信任，讓成員留下時更有向心力，離開時也保持良好關係，形成「正向離職文化」。
✅ 9. 解決衝突，而非迴避矛盾
「沒有衝突的團隊，不是健康的團隊。」——Patrick Lencioni
⚡ 衝突本身不是問題，不處理才是。
🎯 案例：在 IDEO，設計團隊經常發生觀點衝突，但主管刻意營造「敢講真話」的文化。透過工作坊式討論與引導對話，他們讓衝突成為創新的火種，而不是破壞的開始。
✅ 10. 持續學習，進化自己的領導力
「領導者就是永不停止學習的人。」——John Maxwell
📚 領導力是可學習、可迭代的技術，不是天生天命。
🎯 案例：在 Google X（Moonshot Factory），主管會定期反思：我在這次專案中什麼時候該退一步？什麼時候該放手讓團隊主導？這種自我迭代文化，是創新能持續發生的關鍵。
———————ʕ·͡ˑ·ཻʔ♥︎ ——————
✨ 結語：從管理事 → 管理人 → 管理自己
「人心是肉做的，對別人的好，要心心念念，不能或忘。」——何飛鵬，《自慢》，2007
我記得第一份工作時的一位老長官曾經開玩笑說：「你真的不是很好帶的人。」
話雖如此，他卻願意讓當時毫無經驗、稚嫩虛弱的我扛下年營業額十億元的大案子；每次提案鎩羽而歸時給予鼓勵；帶著我去通路應酬時也不忘提醒我職場禮儀；甚至在我因為家庭因素，需要調動工作地點時也二話不說；甚至在我離職數年後，也願意持續擔任我的 Reference 。
我也記得在學時期的第一位「伯樂」 - 時任中華民國風箏推廣協會執行長的 Angela ，願意三番兩次讓我在「石門國際風箏節」擔綱重要角色，在跌跌撞撞中從選手接待組一員，一路變成選手接待組組長、以及開幕典禮中英文雙語主持人等。
銘記這些前輩的提攜與教導，我很努力變成他們在我心中的美好的前輩形象，即使還不是做得很好，但我每天都在努力中。
最後，還有一件重要的事情，有一個關於「心理安全感的自我檢測」的靈魂拷問，透過這 7 道題，我們可以檢視個體在某一家公司的心理狀態。作為一個主管，你想讓同事全心以赴之前，必須要讓同事安心工作：
🔘 如果你在團隊裡犯了一個錯，會對你造成不利？
🔘 即便面對棘手議題，團隊成員依然能夠提出問題？
🔘 團隊裡的人有時會拒絕接受別人與眾不同的意見？
🔘 在這個團隊中，「冒險」是安全的嗎？
🔘 很難向這個團隊的其他成員尋求幫助？
🔘 團隊中沒有人會故意貶低我的努力？
🔘 在這個團隊中，我獨特的技能與才華可以得到重視與發揮？
總而言之，讓人願意力挺的主管，不是靠天賦，而是靠「覺察、行動與自我成長」；讓人心悅誠服的主管，不是靠大聲，而是靠「賦能、鼓舞與正面反饋」；讓人覺得心安的主管，不是靠請客，而是靠「教練、同步與設定目標」。
你可能不會一夜之間變得完美，但只要你每天更像你想成為的領導人一點，這就是成功的開始。
🧩 你在哪一點上最有感？ 🔍 或者，你曾經遇過哪種主管讓你印象深刻？
歡迎留言一起交流，也歡迎分享給你正在帶團隊的朋友 🙌
