1.你是不是也這樣用 OKR？
「今年的 OKR 就是業績成長 20%、客戶滿意度達 90 分、產品上線零延遲。」
如果你的 OKR 長這樣，恭喜你!!! 你只是把 KPI 換了個名字而已。
這不是 OKR，這是「穿著 OKR 外衣的 KPI」，而且比傳統 KPI 更糟糕，因為你花了更多時間開會、填表格，卻沒有得到 OKR 真正的威力。2.問題出在哪？舊腦袋裝不下新工具
過去二十年，我們被 KPI 思維訓練成什麼樣子？
- 數字至上：沒有數字的目標不叫目標
- 向下分解：老闆的目標拆給主管，主管再拆給員工
- 完成就好：達標 100% 才算成功，低於 100% 就是失敗
- 績效掛鉤：達不到就扣錢、扣考績
這套邏輯沒有錯，它在「執行確定性任務」時非常有效。但當你面對的是創新、突破、未知領域時，這套思維就會變成緊箍咒。
3.OKR 的本質：不是「做到」，而是「做對」
KPI 問的是：「我們能做到嗎？」
OKR 問的是：「我們該做什麼？」
這是兩種完全不同的思考模式。
KPI 的世界觀：
- 目標是老闆給的
- 數字是確定的
- 達成是義務
- 重點在執行
OKR 的世界觀：
- 目標是團隊共創的
- 方向比數字重要
- 挑戰是常態
- 重點在對齊
4.五個最常見的「舊思維陷阱」
陷阱 1：把 OKR 當成考核工具
錯誤示範： 「你這季 OKR 只達成 60%，年終獎金打六折。」
為什麼錯： 一旦 OKR 跟考核綁定，員工就會開始「設定保守目標」來保護自己。你得到的是 100% 達成率的平庸目標，而不是 60% 達成率的突破性成果。
正確做法： OKR 用來引導方向和對齊團隊，績效考核另外設計。
Google 的做法是：OKR 達成率只是「參考資料」，不是唯一標準。
陷阱 2：由上而下層層分解
錯誤示範：
- 老闆：營收成長 50%
- 業務部：新客戶增加 100 家
- 業務 A：每月拜訪 50 個潛在客戶
為什麼錯： 這叫「任務分配」，不叫 OKR。員工變成執行機器，沒有思考空間，更不可能有創新。
正確做法： 由上而下定「方向」，由下而上提「做法」。
- 老闆：O 成為產業領導品牌
- KR1 市場佔有率從 15% 提升到 25%
- KR2 客戶留存率達 85%
- 業務部自己決定：
- O 建立高價值客戶群 KR1 簽下 10 家年營收超過 1000 萬的客戶 KR2 大客戶續約率達 90%
看到差別了嗎？業務部有自主權決定「用什麼方式」達成公司目標。
陷阱 3：追求 100% 達成率
錯誤示範： 團隊每季 OKR 都達成 95% 以上，主管很滿意。
為什麼錯： 如果你每次都能輕鬆達標，代表你的目標設得太保守了。OKR 的精髓是「延伸目標」(Stretch Goal)，應該要讓你跳一跳才摸得到。
正確做法： Google 的建議是：理想達成率應該在 60-70%。
- 100% 達成 = 目標太簡單
- 70% 達成 = 有挑戰但可行
- 30% 達成 = 目標太激進或方法有問題
陷阱 4：把所有工作都塞進 OKR
錯誤示範： 這季的 OKR：
- 完成 Q2 產品功能開發
- 處理客戶服務案件
- 參加兩場研討會
- 優化系統效能
- 撰寫技術文件
- 推動組織創新文化
- 提升團隊士氣
為什麼錯： OKR 不是工作清單，不是待辦事項，更不是把所有事情都列進去就好。
正確做法： 一個季度最多 3-5 個 Objectives，每個 O 最多 3-5 個 KR。
重點是「聚焦」：這季度最重要的是什麼？其他的日常工作該做還是要做，但不需要放進 OKR。
陷阱 5：只看數字不看脈絡
錯誤示範： KR：新用戶增加到 10,000 人
結果團隊用各種手段衝數字：買假帳號、降低品質門檻、做一堆短期活動。數字達標了，但都是僵屍用戶。
為什麼錯： KPI 思維讓我們以為「達成數字」就等於成功，但 OKR 要看的是「有意義的進展」。
正確做法： 設定更聰明的 KR：
KR：獲得 5,000 個活躍用戶（定義：30 天內至少使用 3 次）
或者用多個 KR 互相平衡：
- KR1：新用戶註冊 10,000 人
- KR2：30 天留存率達 40%
- KR3：用戶 NPS 分數達 50
5.從 KPI 腦轉換到 OKR 腦的三個練習
練習 1：用「為什麼」取代「做什麼」
KPI 式思考： 「我要增加 100 個新客戶。」
OKR 式思考： 「為什麼要增加新客戶？→ 為了擴大市場佔有率。為什麼要擴大市場佔有率？→ 為了成為產業第一品牌。」
這樣你的 Objective 就出來了：成為產業首選品牌
然後才來想：要達成這個目標，哪些關鍵結果能證明我們成功了？
練習 2：區分「輸出」和「成果」
輸出（Output）：
- 辦 10 場活動
- 發佈 50 篇文章
- 打 200 通電話
成果（Outcome）：
- 品牌知名度提升 30%
- 網站流量增加 50%
- 轉換率達到 15%
OKR 要關注「成果」，因為那才是真正的價值。
練習 3：擁抱不確定性
KPI 腦： 「這個目標有風險，我們不要設太高。」
OKR 腦： 「這個目標很大膽，我們試試看。就算只達成 60%，也比原地踏步好。」
如果你的 OKR 讓你覺得很舒適，那就不對了。
好的 OKR 應該讓你覺得「有點緊張，但很興奮」。
6.一個真實的轉變案例
某軟體公司原本的 KPI 制度：
- 每月上線 10 個新功能
- Bug 數量低於 50 個
- 客戶抱怨案件下降 20%
結果：開發團隊拼命趕工，做出一堆沒人用的功能，工程師每天加班，離職率飆高。
後來改用 OKR：
- O：讓產品成為用戶每天都想用的工具
- KR1：DAU（日活躍用戶）從 2,000 成長到 5,000
- KR2：用戶平均使用時長從 5 分鐘提升到 15 分鐘
- KR3：用戶推薦指數（NPS）達到 40 分
轉變後：團隊開始思考「用戶真正需要什麼」，砍掉了 70% 的功能規劃，專注做好核心體驗。雖然功能變少了，但用戶滿意度大幅提升。
7.給主管的三個建議
1. 停止問「達成率多少」，開始問「學到了什麼」
每次檢討 OKR 時，別急著看數字，先問團隊：
- 這季最大的發現是什麼？
- 哪些假設被驗證了？哪些被推翻了？
- 如果重來一次，我們會怎麼做？
2. 容許失敗，但不容許不學習
OKR 沒達標不是問題，問題是「沒達標然後什麼都沒學到」。
3. 以身作則，從自己的 OKR 開始改變
別只要求團隊寫 OKR，你自己也要寫，而且要寫得夠大膽、夠有挑戰性。
8.工具不會錯，用的人會錯
OKR 不是萬靈丹，它也不適合所有情境。
但如果你決定要用，就別用 KPI 的方式來用它。
記住這個核心差異：
KPI 是「完成既定任務」的工具 OKR 是「探索未知可能」的工具
你的組織需要的是執行效率，還是創新突破？ 你的團隊需要的是明確指令，還是自主思考？
想清楚了，再決定用哪個工具。
