那是一場願景共識營，牆上貼滿便利貼；關於想創造什麼樣的組織文化，有人寫「創新」，有人寫「誠信」，有人寫「幸福企業」。
「組織文化，到底要依循誰的想法？創辦人？理監事？還是祕書處實際管理團隊的共識？我以前的單位是創辦人說了算，大家也很認同；所以我是第一次參加這種討論，我覺得大家說得都很有道理，我不確定最後要怎麼定調？」
因為這也是組織第一次辦共識營，其實大家都在想這個問題；只是不確定可不可以提出來。
創辦人坐在角落，微笑看著我；理監事代表低頭翻資料，管理團隊彼此對看。我看不到他們的眼神，不過聞得到空氣中希望有答案。
我在白板上畫了三個圓。
第一個圓寫：權力來源
第二個圓寫：價值宣告
第三個圓寫：實際獎勵的行為
然後我解釋：「每一個組織的權力來源都不一樣，有可能創辦人的精神一直貫穿在組織中，也有可能理監事們根據當下局勢更新了不同的想法；又或是管理團隊因為實際執行工作因此被充分授權決定。當然也有可能像今天，定期的以共識營來進行全盤整理與定調，所以權力來源可以很單一也可以多元。通常比較麻煩的會是，如果今天創辦人說 A、理監事偏向 B，管理團隊實際獎勵的是 C行為，那真正的文化會是哪一個？」
沒有人回答，更多人出現了困惑的眼神；於是我舉一個例子：「組織文化最簡單的定義，就是讓一個新人很快知道 “我們這裡是怎樣做事的”。」
然後問那個提問的新進主管：「你剛進來半年，你感覺到這個組織是怎樣做事的？」
他想了一下說：「我沒想過，一下要講……….好像講不清楚欸….」
「跟你之前的組織對照，有什麼不一樣的地方？」我提示。
「喔，如果從這角度想，我以前那單位人少；大家溝通很快，也都是比較熟的朋友，很多事情都是講一講就好。在這裡比較多要落於文字；開完會記錄也要很清楚；還有方案也都有以前的範本可以看。每次要討論什麼事，大家都會說，先去看看哪個資料夾。」
好些人頻頻點頭。
「所以可以說，這個組織的文化有一部分是重視傳承跟建立KNOW-HOW?」
一位資深理事回應：「對，而且這是這兩年才開始的。我們以前也是口頭說說，後來發現工作同仁越來越多；工作也很多，再在不好好留下記錄很多混亂會發生。」
另一位監事也附和這個意見：「我們發現以前人少時很好溝通；而且我們都是一起創辦這單位，大家意見很容易一致。可是後來有新夥伴加入，有新的作法跟意見；我們也是討論很久，邊做邊調。而且創辦人常常強調以前做了不代表現在適合做，要隨時代更新；甚至推翻以前做的都沒關係。」
我看著創辦人，他頻頻點頭。於是我說：「通常一個組織一開始創辦人可以定調、理監事可以調整跟監督方向、管理團隊可以形成一種運作慣性。看起來目前權力來源是屬於多元化的；沒有誰說了算。價值主張也是以跟隨時代脈動前進。那我比較想知道的是，如果理監事跟創辦人都同意這個組織是可以與時俱進調整或推翻以前的作法；你們新年度的方案，有多少是根據新局勢所衍生的？有多少是把資料庫裡的方案拿出來，把2025取代為2026再微調一下的？」
我看到許多人露出了尷尬的笑容，而這也是當初理事長說要辦這個共識營的原因:他要我幫忙把「組織鼓勵創新但是大家都不創新」這個問題攤開來講。
秘書長回應說：「因為提年度方案的時間很趕，而且我們之前做的方案績效一直都滿好的；所以今年有很多延續方案，創新方案少一點。」
許多執行團隊成員頻頻點頭，於是我問：「我好奇的是這個組織是怎麼鼓勵創新方案的呢？有哪些作法？」
大家面面相覷，包含創辦人跟理監事們。過了一會兒，創辦人說話了：「剛剛這段過程讓我反思，我們雖然鼓勵創新；但是應該是沒有特別做什麼來鼓勵大家。平常大家都已經很忙碌，如果沒有刻意安排，可能也做不出來？」
我指著白板上的第三個圈：實際獎勵的行為；詢問「我們真的沒有什麼鼓勵創新的作法嗎？還是其實有，只是大家忘記了？小組討論一下，我們等下聽聽大家的記憶。」
大家開始熱烈討論，幾分鐘之後；得出結論是口頭上都有鼓勵，但實際上沒有特別有什麼獎勵的機制。
於是我分享為什麼要同步考慮這3個圈：權力來源、價值主張、實際獎勵的行為。因為如果三層次不同步，組織會出現雙重訊號：
「說出來的」往一邊，「做出來」的往另一邊。
我看著那位一開始提問的新進主管：「我想確認一下你真正想問的，是該聽誰的？還是想知道當三個圈如果不同步但又都很有道理，你該站在哪一層？」
會議室安靜下來，我看見大家進入深思。
我看著提出「鼓勵創新但是大家都不創新」這個問題的理事長；他若有所思的一邊跟身邊的幾位理監事小聲說著話。
「我想再次確認一下，我們組織鼓勵創新這個方向，所有人都同意嗎？如果我們原來的服務做得很好，也都很有市場；沒有必要非創新不可哦！」
我想知道下一步要討論的方向會是什麼。
「話是這麼說沒錯，不過我們還是要有憂患意識；也不能太自滿。我們要怎麼樣做到真的鼓勵大家創新呢？」理事長說話了。
「這是一個好問題，如果組織文化要有一致性；那每一層都要願意為一致性付出努力，包含現場的每一位。如果大家都感覺到文化的不一致卻選擇沉默；那組織文化就會自己長成另外一種樣子。在今天之前，有感受到組織的方向是鼓勵創新的，請點頭？」
我看到所有人都點頭。
「很好。那在今天之前，有感覺到大家都很忙，沒空去管創新這件事的，請點頭？」
所有人緩慢的、或微微的點了頭。
「那在今天之前，你對於應該要創新卻不知道怎麼做有焦慮的，請點頭？」
所有人快速的、或尷尬微笑的點了頭。
「那我們接下來要討論的是？」我故意停下來。
大家都心照不宣的笑了。
「那這一段提出創新想法有什麼獎勵呢？理事長？」我故意進一步刺激。
「我請飲料、下午茶點心！任何提出點子跟行動計畫的都有！大家盡量提！」
同事們熱烈拍手。
「這還不夠。」我大聲說。
「創辦人跟理監事小組，你們等下要產出的是今年試辦的鼓勵創新機制，如何讓大家在工作中有餘裕跟管道提出想法；提出的同事會獲得什麼鼓勵。」
同事們更熱烈的拍手。
「還有祕書處團隊，你們要產出的是怎麼樣在日常工作，尤其是會議；部門會議、跨組專案、一對一討論中發出與記錄創新的想法。」
攤開來的、真正的共識營，終於開始了。
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