［大人學］中階與基層主管的個案實戰工作坊

基層主管是一個薪水還在線性成長，責任卻在指數成長的位置。從原本承接上級指示，變成同時承擔來自上層與基層的「期許/需求」，還要面對自己角色轉換的挑戰。硬著頭皮做，碰的是一鼻子灰。看管理書學，多半離實務操作有距離。

這堂開給主管的工作坊，讓學員帶著經驗來演練，恰恰彌補了學習與實務的落差。同時，實體課讓學員能夠聽見其他主管們遭遇的問題與觀點，既珍貴且極具啟發。

君婷老師用三段架構，拆解了主管面臨的挑戰：

• 主管角色
• 向上協作
• 向下帶人

主管角色

首先就是克服自我魔障，轉換角色成主管的過程中，必定會有意識或無意識的取用過往的成功，然而過去的成功不足以應付現在的挑戰，如果不斷重複過往的方式，主管之路一定會吃虧。即使知道這點，你還是沒辦法取想像那些從未存在你腦中的狀況。因此這段的三個重點：英雄主義、先求自保、好好先生，與其說是教你怎麼做，不如說這是先告訴你要避開什麼坑，千萬不要踩下去還不自知。

向上協作

從踏入職場的第一天就有主管，「向上協作」的內容幾乎一體適用於基層員工。但主管最重要就是要承上啟下，每一個向下管理之前的動作，都必須先經過向上的溝通。規則你能不能決定？對團隊要求是不是符合公司期待？要處理的工作是不是重心？這些都必須經過過濾

沒有先經過向上協作的團隊管理，都是虛的

再者，身為主管，你面對的層級通常不再直接 hands on 執行工作，對工作的細節與困難也不熟悉 — 這都是你要清楚的，否則執行下去就是步步錯。

想清楚、問清楚。想不清楚，就問清楚 — 透過 10W 表，了解目的、方向、方法。在承接/交辦工作之前，成為過濾網，將任務轉化為行動方案。

向下帶人

延續著對上承接工作，對下交辦工作依然可用上 10W 表，用法大同、小異 — 留著 Why、交出 How — 傳達目的與方向，作法就交給部屬去思考。取而代之的，是透過問題去深化部屬的理解，透過賦能去協助員工具備執行能力。

在這主題印象最深刻的是文化塑造，因為用人管人沒有效率，用文化管人才有效果。文化的塑造絕非口號或宣導，而是你的態度 — 獎勵、懲罰、漠視 — 長期累積下來就會形成文化。團隊文化為什麼經常不如主管所希望，因為這些態度經常是主管不經意透露的。要打造並維持你期望的文化，就必須有意識的策動「獎勵、懲罰、漠視」。

💡 主管的注意力本身就是一種獎勵

小結

三段架構在最後合而為一，從「自己—>對上—>對下」的順序串接起主管的挑戰與克服的方向。這堂課從頭到尾沒有理論，君婷老師針對每個人提出的問題，都提供具體而務實的回饋 — Yes, No, condition。我身為學員，即使沒有每個狀況都經歷過，也能從這些問答中得到啟發與思考方向。

基層主管是職涯很徬徨無助的一段路，太多軟技能，沒人教、教也教不完。在這條路上要成長只能靠自己，但要加速可以有人幫 — 感謝君婷老師的領路，串起了過去散亂的經歷，整合成有邏輯的的框架，拉我一把。