面試官盲點解析之一：「洞察力不對稱錯覺」

主題緣起

我經常被邀請到新創企業幫忙主持面試，尤其是那些上過我面試技巧課的新創企業主。他們課堂上學得頭頭是道，覺得面試這件事理論上很簡單，操作上也不難。但一旦真的坐在面試桌前，就發現事情並非那麼順利，真所謂『知易行難』，為了能夠對照學習，他們往往會來找我幫忙，希望我實戰演練給他們看。

他們觀察我面談，總說我面談時問問題如行雲流水，同時新人入職後的工作表現還令人滿意，所以覺得我在面試上一定有什麼獨門秘訣。每當這個時候，我都會提醒自己(還有那些剛入行的HR夥伴)：不要被被他人的稱讚所迷惑，更不要過度自信。面試這件事，絕對沒有那麼簡單，因為我們每個人其實都很容易隱藏著學多自己不自知的盲點。

『面試官盲點解析』這個系列，就是希望為您逐一說明這些盲點，今天首先就來談談最常見的「洞察力不對稱錯覺」（The Illusion of Asymmetric Insight）現象。

掌握一切的錯覺

有一次，一位企業的創辦人在面試結束後還沒開始討論就很率直的跟我說：「我覺得這個人很不錯，這次應該是找對人了。」，我臉上笑了笑，心裡的OS是：是什麼給你這麼大的自信，這麼快就論斷剛面試過的這個人，就是你們企業想要找的人。

我們人類天生很容易陷入一種誤會：就是自認為自己可以很快的理解別人。在短短幾十分鐘的面談中，我們就敢自信滿滿，以為自己洞悉了一個人的本質。但其實這可能只是一種自我安慰，因為我們陷入了「洞察力不對稱錯覺」而不自知。這個錯覺無所不在，不僅出現在面試中，還常常在我們的生活中的關鍵時刻露出狡猾的獠牙。

我再強調一次：當我們自信地坐在桌前，認為透過十數個問題構築的一場短暫的對話，就能揭開候選人的全部面貌時，其實我們只是在自欺欺人。我們看到了求職者的某一面，就認為已經掌握了他的全部。這種過度自信不僅可能導致錯誤的招聘決策，也可能讓我們錯失真正優秀的人才。簡單的說，洞察力不對稱錯覺其實是一種「認知偏誤」，讓我們誤以為自己對別人有足夠的理解，卻低估了對方的複雜性。

這種錯覺是怎麼來的？

一.經驗的陷阱

你可能會問，為什麼我們會這麼容易掉進這個陷阱？其實，這背後有多層原因。首先，經驗豐富的面試官往往會認為，自己已經見過成千上百的候選人，這樣的經驗應該足以讓他們『快速辨識』出誰是對的人。經驗確實重要，但有時也會成為我們過度自信的來源。我們太依賴過去的經驗，以為可以通過幾個問題就看穿候選人的真實面貌，卻忽視了每個人其實都是獨特的個體。

二.權力的錯覺

再來，面試官的權力位置也會讓他們感覺到掌控一切的錯覺。當我們處於權力的上風時，我們自然會認為自己對情勢有絕對的掌控力，這種權力感增強了我們的自信心，讓我們錯誤地相信自己可以快速洞悉一個人。再加上人類天生就對確定性有需求，當我們在不確定的環境中，會本能地想要找到一個「答案」，以為這樣就能讓自己安心。因此，當我們進行面試時，這種需求會驅使我們快速做出決策，認為自己已經掌握了所有的資訊。

3.自信的陷阱

面試官的過度自信其實是一個陷阱。面試官往往會把自己的直覺當作金科玉律，認為只要跟候選人聊上一會兒，就能看穿他們的底細。這種錯誤的安全感讓他們忽略了很多潛在的問題。比如說，一個候選人在面試中表現得非常自信，面試官可能就會覺得這個人具備領導潛質。但這樣的判斷往往過於片面，忽略了其他重要的因素，比如說候選人的團隊合作能力、壓力承受能力等等。

反過來看，如果一個候選人在面試中表現得比較謹慎或內向，面試官可能會誤以為這個人缺乏決斷力，進而錯失了一個其實非常有潛力的員工。這樣的錯誤判斷，往往來自於面試官的過度自信，而這種自信其實是基於錯誤的假設。我們以為自己能夠通過短暫的互動，準確理解候選人的所有特質，但實際上，人的行為是非常複雜且多層次的，單靠面試官的直覺，很難捕捉到一個人的全貌。

企業的失誤教訓：自信反成絆腳石

這種過度自信的危險性不僅在個人層面，還在企業層面上不斷重複上演。1980年代的IBM就是一個很好的例子。當時的IBM在招聘策略上過度依賴自身的洞察力，認為自己已經有足夠的經驗來判斷出哪些候選人符合公司的文化，因此他們總是挑選那些看起來與公司文化契合的人才。然而，這種自信最終讓他們忽視了那些在新興科技領域擁有創新能力的求職者。結果，在數位革命的浪潮中，IBM被競爭對手遠遠甩在後頭，失去了曾經的市場領導地位。

柯達（Kodak）也是如此，這家老牌企業曾經在膠捲時代風光無限，但當數位攝影技術崛起時，柯達卻依然堅持自己的「洞察力」，忽略了數位化的趨勢，最終被市場無情淘汰。這些歷史教訓告訴我們，過度自信的洞察力可能會成為我們的絆腳石，尤其是在做出關鍵決策的時候，應該保持謙虛與警惕，才能避免重蹈覆轍。

如何避免這些盲點

面試官該如何避免這些盲點，避免陷入「洞察力不對稱錯覺」的陷阱？以下幾個建議，或許可以幫助我們走出這個困局：

1. 自我覺察訓練： 

最重要的是，面試官需要學習『自我覺察』，這是避免洞察力不對稱錯覺的關鍵一步。通過專業的訓練，面試官可以學會辨識自己的偏見，並在面試過程中保持開放態度。這意味著，面試官不應該在短時間內就對候選人做出過早的判斷，而是應該保持謙虛，承認自己可能並未完全看透對方的真實面貌。自我覺察訓練能幫助我們在面試中不斷反思自己的行為，從而避免因為過度自信而錯失良才。

2. 結構化面試：

結構化面試是減少主觀偏見的有效方法。它要求每位候選人回答相同的問題，並根據預設標準進行評估。這樣，面試官就不會完全依賴直覺，而是根據系統化的標準來做出判斷。研究顯示，結構化面試可以大幅提升面試結果的可靠性和有效性，讓招聘過程更加科學。

3. 多元評估團隊： 

在招聘過程中，組建來自不同背景和部門的評估團隊，能有效減少個人偏見的影響。每位評估者可以從自己的專業角度出發，來評估候選人，這樣的多元化視角有助於更全面地判斷候選人的能力。例如，一位人力資源專家可能更關注候選人的文化契合度，而技術專家則會聚焦於專業能力的檢驗，這樣可以避免單一視角的片面性。

4. 使用客觀測評工具： 

除了依賴面試官的主觀判斷，企業還可以使用一些客觀的測評工具，如性格測試、認知能力測試和情境判斷測驗等，這些工具能夠提供面試官之外的客觀數據，有助於更準確地了解候選人的特質與能力。這些數據能幫助企業做出更加科學的決策，減少主觀判斷帶來的風險。

5. 多階段面試流程： 

   多階段的面試流程能夠有效減少單一面試官或評估者的偏見。企業可以將招聘過程分為多個階段，每個階段由不同的人員負責，並使用不同的評估標準,目前許多外商企業都採用這樣的模組。這樣做可以確保候選人在不同情境下的表現被全面觀察，而不是僅憑一次面試的印象就做出最終決定。例如，初次面試可以側重專業能力，而後續的面試則可以更注重文化契合度和個人特質，這樣的流程能夠更全面地評估候選人。

6. 團隊決策機制： 

   最終的招聘決策應該由一個多元化的團隊來共同決定，而非單一面試官獨斷專行。這樣的團隊決策機制能夠揭示出個別評估者可能忽略或誤判的細節，從而做出更為客觀公正的決定。例如，谷歌（Google）在招聘過程中非常重視團隊的參與，讓不同評估者對候選人的潛力提出意見，這樣可以減少個人偏見的影響，最終選出最合適的人才。這種多元觀點的討論與權衡，能讓企業避免單一視角帶來的盲點。

面試過程中的自我反思

除了前述的具體策略，企業應該鼓勵面試官養成一種持續自我反思的文化，特別是在面試過程中。自我反思並不僅僅是對面試結果的檢討，更應該包括對自己在面試過程中所做判斷的反思。例如，面試官可以在每次面試後，對自己當時的想法進行回顧，並且與其他團隊成員交流，檢查是否有受到洞察力不對稱錯覺的影響。這樣的反思過程，能幫助面試官逐漸提高自己的覺察力，避免在未來的面試中再次犯下相同的錯誤。

一些公司已經將這種自我反思納入了招聘流程中。例如，知名的顧問公司麥肯錫（McKinsey & Company）非常重視面試官的自我反思。他們鼓勵面試官在每次面試後，主動對自己的判斷進行回顧，並與其他團隊成員進行討論，這樣的文化讓麥肯錫能夠不斷提高其人才選拔的標準，避免因偏見而錯失優秀人才。

對洞察力不對稱錯覺的質疑與回應

也許我們可以來自我省察：「洞察力不對稱錯覺」真的會對招聘決策產生如此大的影響嗎？因為確實有些經驗豐富的面試官，憑藉多年實戰經驗，他們的直覺已經足夠敏銳，因此能夠準確判斷候選人的特質和潛力。這種質疑並非沒有道理，畢竟經驗確實能在一定程度上提升判斷力。

然而，這樣的自信往往忽略了一個關鍵問題：我們的大腦並非總是那麼客觀，特別是在快速做決策時，偏見和錯覺往往會悄然滲透進來，影響我們的判斷。

心理學家Emily Pronin、Kenneth Savitsky和Lee Ross於1999年提出的一項研究，正好揭示了這一現象。他們發現，即使是經驗豐富的專業人士，也無法完全避免洞察力不對稱錯覺的影響。這項研究再次證明，我們傾向於高估自己對他人的理解，而低估他人的複雜性。換句話說，即使我們認為自己已經有了足夠的經驗，這種偏見仍然會影響我們的判斷。

因此，僅僅依靠經驗並不足以克服這一問題。我們需要的不只是經驗的積累，還有系統化的訓練和不斷的自我反思，這樣才能提高招聘過程的客觀性和準確性。企業應該鼓勵面試官放下過度自信，承認自己的局限性，這樣才能在招聘過程中做出更為明智的決策。

對立面觀點：直覺 vs. 客觀

在面試過程中，直覺常常與客觀工具形成對立。一方面，直覺能夠提供快速的判斷，尤其在時間有限的情況下，經驗和直覺可以幫助面試官迅速做出決定。另一方面，客觀工具則能夠提供更可靠的數據，避免因個人偏見而導致的錯誤判斷。這兩者看似對立，但其實應該是相輔相成的。

直覺和工具並不是非此即彼的選擇，而應該是互補的關係。直覺能夠幫助我們在面試初期快速捕捉到候選人的非語言線索，例如肢體語言和情緒表達等，這些線索往往是測評工具無法捕捉到的。然而，最終的決策仍然應該基於結構化面試、測評工具等多方面數據的綜合分析。這樣，直覺可以為我們提供初步的感覺，而工具則能夠進一步驗證和補充這些感覺，從而避免單一依賴直覺或工具所帶來的偏頗。

小結語

洞察力不對稱錯覺，無形中讓我們在面試中陷入自以為是的陷阱。企業若想要在競爭激烈的市場中保持競爭力，就必須正視這一問題對招聘決策的影響。只有通過謙虛、自我反思和多元化的評估策略，才能真正看清候選人的全貌，做出最為公正與準確的決定。

對企業來說：「最重要的決策，往往是決定誰來做事。」這句話旨在提醒企業主，企業的成功與否，很大程度上取決於人才的選擇。面試官的責任是找到一個看似合適的人，因此就要克服自身的盲點，透過多元視角和科學方法，確保選出真正能為企業帶來價值的人才。

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