大家是否有這樣的經驗,去銀行反應相關金融問題時,由於不是該部門負責項目,其問題會逐層轉調到其他單位,像是證券部門或是保險部門。當其問題該部門無法處理,又再度轉調,單位分工明確,造成體驗感受不佳。
作者 Gillian Tett 是一位美國《金融時報》特約主編及專欄作家。此書是作者在2008年的金融海嘯期間所觀察到企業組織問題。為何現代企業組織合作不佳?甚至明爭暗鬥地不分享彼此的資訊?為何聰明的高手,卻沒有注意到明顯的風險和機會呢?
作者發覺到「狹隘視野」和「部落主義」才是真正企業組織問題的原因。這就像是陷入一個個的「穀倉」,內部組織部門各自為政,公司只有垂直管理系統,缺乏水平溝通和協同合作。自顧自身績效,而非整體利益。此現象作者命名為「穀倉效應」,並進一步發覺出現在現代生活的各層面,甚至存在人們的內心中。藉此思考並探究我們如何從榖倉效應收益? 因此本書藉由八個案例獲得的啟示,歸納六個原則來破除穀倉。
人類將複雜繁瑣萬物分門別類、建立體系,有助讓大腦減緩思考和反應。藉此大腦靠分類思考,社會也是靠「專業分工」的高效率運作。這樣文化習慣慢慢會形塑人們的思維和行為。人們因為有了分別,為求表現爭取功勞,而產生內部組織的對立,堡壘分明進而拖垮企業。藉此作者從「人類學」的觀點來探究社會分工文化,和榖倉成因,來提供具體改善的想法。
1. 索尼公司:有功才有賞的獎勵機制,彼此資訊與技術相互不分享,各部門缺乏溝通,錯失了進軍數位音樂市場機會。創新需要建立機制,促使跨部門合作與資訊共享。
2. 瑞銀集團:由於各部門各自為政,資訊不流通、分類系統顛倒錯亂,導致風險控制系統不能有效運作。若能夠重新構想另一套分類系統,並加以實驗。有助激發創新,避免分工模式僵化。
3. 英格蘭銀行:金融系統過度分工,整體風險認識不足,只關注經濟數字卻忽略了系統變化。
4. 紐約市政府:招募資料分析高手橫向溝通,從彙整的資料中比對關鍵數據,提升預測火災風險的建築不合格率。
5. 芝加哥警局:透過數據共享和跨部門合作,利用綜合數據來提高公共服務效率,和解決複雜的城市問題。
6. Facebook:開放的企業文化,將總部打造開放性辦公空間,並鼓勵員工跨領域合作,來促使創新能夠因應市場的快速變化。舉辦黑客松或特定跨部門活動,讓團隊保持靈活彈性。
7. 克里夫蘭臨床醫學中心:以病患為中心的組織結構,並組織跨學科團隊,提供更完善有效的治療。
8. 藍山對沖基金:結合不同領域的專業知識團隊,展開內部社群實驗,來產生獨特的觀點和策略。
在傳統職場環境上,辦公室空間常有隔板,並且不同部門位置相距較遠。就算和有些同事是從事相同職位,也因此而產生技術和資訊缺乏交流,造成相似的問題一再而再發生。藉由本書啟發,可以透過自行舉辦讀書會,或是建立內部跨部門的技術知識討論社群,來和不同部門同事交流,增加解決問題方法,避免「狹隘視野」落入和同事曾犯一樣的坑。
產業快速變動,除了專注自己目前職位之外,更要獲取目前產業與其他相關產業的資訊。增進學習專業技能也要試著學習跨領域的技能。對工作目標不應該只聚焦在單一個公司,藉由求職網站了解其他公司對於技能的需求,並精進擴展自己的專業技能,隨時保持著轉換工作的彈性。
作者引用了美國心理學家 Daniel Kahneman 所說:「我們不僅盲目於明顯的事物,也盲目於自己的盲目」。就如同在設計時,假若僅僅專注於喜愛的美感和風格,就忽略了使用者的感受和對齊商業目標。會讓設計方向造成更多問題。若能透過研究方法,避免自恃甚高,去洞察不同立場的觀點。並藉由獲取不同意見反饋來更迭設計。
本書每個章節有各自不同案例故事。以紐約市政府案例故事作為開場,讓我們先帶著書中福勞爾斯的疑問來探討「部門各自為政,但一旦合作成果豐碩,卻為何很少人在合作?」緊接地下一章,從人類學觀點來探討人類文化習性。再分析各案例以人類學來破除穀倉效應。
穀倉效應反映了組織間的複雜關係,不僅只有出現在企業組織上,亦是人們一種心態。對於個人在學習上,擴展技能。也鼓勵著我們要保持開放心態,不要侷限在單一部門和公司。廣泛學習從多元觀點去理解問題。
The Silo Effect: The Peril of Expertise and the Promise of Breaking Down Barriers
作者: Gillian Tett
譯者: 林力敏
出版社:三采
出版日期:2016/02/03
ISBN:9789863425472