共同撰寫 : 吳祉龍/盧世安
一、招募的成功，決定企業的成功
先把殘酷話說前頭：產品再好、錢再多，補不到對的人，戰線就是推不動。過去那套「貼人力銀行（Job Board）→等履歷上門」的被動打法，早就過時。人才市場本來就不是和平市集，而是沒有硝煙的拉鋸戰：你在談薪，對手在談願景；你在跑流程，對手在跑老闆的個人品牌。這種「非對稱」作戰，一慢就輸半步。
為什麼要把招募當「聯合作戰」？因為一支部隊不可能包辦空優、制海、奪點與滲透。HR不是獨角戲，用人主管也不是拿著「人力申請單」的旁觀者；雙方要在同一張戰場地圖上劃重點、分工出擊，連同事與高層都能成為火力支援點。沒有這個共識，所有工具與流程只會變成漂亮的空包彈。
既然是作戰，就得先編制部隊。下面把招募拆成四軍種：陸、空、海、特戰，各自負責不同的打法與目標。
二、招募團隊 ≠ 一人戰鬥：海、陸、空、特種部隊的角色
1) 陸軍：近戰奪點，拼速度與密度
任務重點：電訪、面談、活動、主動邀約——凡是正面接觸候選人的，都算陸軍職掌。沒有陸軍，就沒有流量入口。
- 武器清單：電話腳本、面談節奏表、校園擺攤流程、活動導流表單。
- 反面教材：只追「邀約數」不追「出席率」，最後全是虛胖漏斗（看起來很大，其實全漏光）。
- 小案例：新手 HR 以「一天 100 通、當天回覆」的節律，把被動候選人撬動成面試者；後續他把電話常見問答寫成貼文，陸軍×空軍串接，面試報到率直接翻倍。
陸軍奪到點只是開始，沒有空中火力，點也守不住、士氣也拉不起來。
2) 空軍：品牌空投與形象壓制，搶空優
- 任務重點：雇主／職位品牌、社群曝光、形象包裝、LinkedIn長文。
- 核心效果：讓候選人還沒想到跳槽就先看到你；當他真的動念，第一印象已經被你佔領。
- 衡量方式：別只看曝光，要看互動與轉換，尤其員工自願轉發率（internal share rate）。
- 小案例：工程團隊連載〈一天生活〉短影片＋技術文章組合拳，三個月累積的心智空優，讓一位原本冷淡的資深工程師主動來信。
但是只有空優還不夠，補給線一斷，一切前功盡棄，這時就該輪到海軍了。
3) 海軍：管道封鎖與長期補給，養兵千日
- 任務重點：掌控人才管道—與獵頭、校系、海外平台、產業協會建立長期夥伴關係。
- 關鍵價值：鎖艙門與封航道—讓對手接近不了關鍵人群；同時在你缺人時，能快速從艙底調兵。
- 實戰手法：校園專題合作、教授計畫贊助（研究室關係）、學長姐 mentor 計畫、海外華人社群。
- 小案例：科技公司與名師實驗室建立合作，未畢業就預約核心人才；對手想插手？對不起，艙門已封。
雖然常規作戰能打底，但如果碰到冷門／急難職缺時，就得靠特種部隊。
4) 特種部隊：非常規滲透與精準打擊
- 任務重點：處理高難、冷門、急件。會社群滲透、隱性人才挖掘、個別邀約與非典型策略（例如從 GitHub 貢獻者、學會名單、封閉論壇切入）。
- 作戰邏輯：情報→定位→切入→承諾設計→多線談判。
- 小案例 A：公司急徵 Trilingual 三語HR，傳統廣告與獵頭皆失靈；特戰以社群鎖定＋深度品牌溝通，三週搞定。
- 小案例 B：AI 科學家難尋，特戰沿著開源專案貢獻脈絡與學術合著線索，一對一談研究抱負，價格不是第一句，願景才是敲門磚。
兵種分工清楚之後，下一題是：怎麼衡量誰打得好？答案就是「因地制宜的 KPI」。
三、特戰的定位與價值：一擊致命，改寫戰局
特戰的價值為何容易被低估？ 因為特戰沒有「日更數據」可看，不像陸軍有邀約數、不像空軍有曝光量。高層常誤以為「看不見＝沒有產出」，但在現實戰場，一個關鍵人才能讓你多贏三年。
招募之特戰部隊任務 SOP
- 情報：盤點目標人群的「出沒地」與「語彙習慣」（例：論壇梗、社群口頭禪）。
- 定位：定義候選人關心的三件事（研究資源、決策自主、團隊聲望）。
- 切入：用對方語言寫第一封私訊，不要丟JD，先對焦「他要解決的世界小問題」。
- 承諾：準備「90 天挑戰」場景，讓人感到入職後有舞台。
- 多線：同時對齊用人主管與跨部門贊助者，確保候選人每一步都有對應的交流對象。
有了打法，還是得回到度量。不量，就無法調配火力，也無法爭取資源。
四、KPI 因地制宜：別被「好看但沒用」的數字綁架
身為HR的你該用哪個 KPI 應該跟兵種對齊，不然就是逼著空軍拿刺刀、陸軍去量觸及。以下是實戰口訣：
- 陸軍 KPI：面試出席率、報到率、報到後 90 天留任率。 反偵測：只報「邀約數」與「履歷數」＝虛榮指標。
- 空軍 KPI：有效觸及×互動率、員工自願轉發率、品牌來源的優質候選人佔比。 反偵測：只有曝光沒有轉換＝噪音。
- 海軍 KPI：管道關係強度指數（觸達頻率×雙向合作深度）、履歷→面試→錄取→報到全漏斗轉換。 反偵測：只看「導入量」不看「質量」＝管線泡沫。
- 特戰 KPI：冷門職缺解決速度（Time-to-Resolve）、急難任務潛在人選轉換率、關鍵招募的業務影響（例如新線開張時間縮短）。 反偵測：拿常規產出比特戰＝評估模型錯位。
補一個真案例邏輯：公司靠陸軍「撈履歷」能短期補人，但因海空缺位，三年後品牌心智與管道枯竭，被競品同業彎道超車。所以最好的佈局時間是三年前；其次就是現在。
有了對齊的 KPI，接下來就看人怎麼動。新手、老手、主管，各自怎麼上陣？
五、三種HR角色的行動指引
新手 HR：從陸軍打底，空軍試水
30–60–90 天
- 30 天：熟練電話邀約節奏、記錄拒絕原因 TOP10、建立回訪名單。
- 60 天：每週產出 1 篇「職缺故事貼文」，做一次空軍小實驗；追「出席率、報到率」。
- 90 天：盤點前三名高轉換話術與三個低效管道，做調整報告。 指標專注：不看履歷總量，只看到場與留下。
等新手站穩腳跟後，就該往「顧問位」升級，這是老手 HR的戰場。
老手 HR：從執行者往「招募顧問」升級
- 關鍵任務：拿下海軍與特戰的話語權，把管道經營與隱性人才盤進長期戰略；用精細化 KPI跟主管對齊成效，避免只談履歷數。
- 固定動作：每季盤點管道 ROI、辦小型社群聚會、在產業論壇擔任志工或評審，提高觸達深度。
- 產出物：轉換率儀表板、來源佔比報告、主管決策簡報（10 頁內）。
但就算 HR 升級了，若用人主管還在旁觀，整個戰局依舊動不起來。
用人主管：把自己當成「戰術指揮官」
- 角色定位：非標準化職缺時親自上陣；提供「職缺故事」與「90 天挑戰」，參與社群互動，讓候選人看到未來老闆。
- 必備行為：協助品牌經營（寫一篇 LinkedIn〈英文〉短文）、共面面試 3 場／月、參與至少一個人才社群的 AMA。
- 文化訊號：在團隊中公開說：「招募是全員戰爭。」這句話比任何流程都更有用。
三個角色各自上軌道後，最後要收束到文化，因為文化才決定這套會不會長期有效。
六、聯手作戰，才能共贏
關於聯合作戰這件事，不只是效率問題，本質上是文化轉型的問題：招募不是 HR 的責任，而是整個組織的共同挑戰；HR 也應借此機會將自身轉化成內部顧問／策略夥伴的角色，並讓單位主管從「人力申請者」變成「人才吸引者」。因為未來的人才戰，單打獨鬥幾乎沒有勝算—只有透過 空中鋪陳、陸上突破、海上深耕、特戰補位，在關鍵時刻佔得先機。Hiring Success is a Team Sport ，不是口號，是存亡邏輯。
讓我們回到一開始：你確定要的是短暫的人手，還是長期的戰力？因為前者可靠運氣，後者則要靠聯軍。
互動思考題
- 在這場戰爭裡，你目前像哪支部隊（陸／空／海／特戰）？為何這樣定位自己？
- 如果只能強化一支，你會選哪個？接下來 30 天你能做哪件具體小事？（例如：寫 1 篇 LinkedIn 職缺故事、安排 1 場校園小聚、建立 10 人特戰候選清單。）
＃後記：吳祉龍先生為中租集團人資協理，本文為我們兩位好友一起閒談時討論出來的，所以以共同撰寫的名義發佈。
＃以對話引導思考_以論辯形塑觀點
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