我是陳致瑋，在我的企業經營的歷練中，常常遇到一個情境，跟許多企業領導人遇到的挑戰一樣，我們都知道要「有策略」，也明白不能只顧眼前，但當我請他們清楚描述公司三年後或五年的樣貌時，大部分只能給出模糊的答案。這正是多數組織的困境 不是缺乏努力或資源，而是缺乏一套清晰可操作的中長期策略導引架構。
這就是 SD531 存在的根本原因。它是一套將 長期願景、中期目標與短期執行 有機串接的整合模式，幫助企業在多變的環境中找到平衡：既不會流於「喊願景卻無落地」，也不會陷入「執行繁忙卻無方向」。
一、企業經營的平衡遊戲
經營企業，本質上就是在 多變環境中做長期決策與短期行動的平衡。
- 過度長期導向：有些企業只談願景，領導人喜歡談「十年夢想」，但基層卻不知道明天要做什麼。結果是戰略口號與日常執行脫節，組織變得空轉。
- 過度短期導向：另一些企業只看年度目標，忙於達成每年營收與獲利指標，卻從未思考三年後市場會如何變化。長期而言，這樣的組織容易在外部劇變時毫無準備，陷入被動。
SD531 的設計，正是為了避免這兩種極端：讓長期願景、中期轉型與短期任務緊密結合，形成一個動態而穩健的循環。
二、SD531 的架構核心
SD531 由三個層次組成：
五年方針（5-Year Direction）
定義企業的未來定位，包括市場區隔、技術核心、品牌價值、組織角色。
它不是空泛的口號，而是清楚回答「我們五年後要成為怎樣的公司？」
三年目標（3-Year Objectives）
從五年方針反推出三年內必須完成的 核心轉型任務。
這些目標通常涉及結構性變革，例如新市場拓展、產線自動化、數位化轉型、人才制度重構等。
一年專案（1-Year Projects）
將三年目標拆解為具體的年度行動方案。
包括專案設計、資源分配、KPI 設定，以及對應的責任人。
這樣的設計，使得「五年的夢想」能逐步落實為「當下的行動」。
三、SD531 與年度計劃的差異
許多企業會說：「我們每年都有做年度計劃，那和 SD531 有什麼不同？」
差異在於：年度計劃通常是財務預算導向，SD531 則是戰略導向。
- 傳統年度計劃：專注於「今年的營收要成長多少？成本要控制多少？」
- SD531：則是追問「如果我們五年後要達到某個定位，那今年必須做哪些專案，才能鋪路？」
因此，SD531 不只是計劃工具，而是一種「上下對齊的戰略邏輯」，避免組織忙了一年卻不確定是否真的接近願景。
四、SD531 與 EAS 架構的聯動
SD531 並非孤立存在，它應該與 EAS（Enterprise Architecture System） 聯動，特別是與四大核心模組掛勾：
- 人力盤點：若三年目標是自動化產線，就必須檢視現有人力結構，哪些需要再訓練、哪些需外部補充。
- 績效目標：OKR 設計必須對齊 SD531 的節奏，確保所有中階主管目標一致，而非各自為政。
- 薪酬設計：獎勵制度需強化戰略任務，例如數位轉型專案的核心團隊應獲得額外激勵。
- 職能升遷：晉升標準必須反映戰略需求，而非僅以年資為基準。
這樣才能確保「戰略規劃」不只停留在紙面，而是真正落實到組織治理與人力資源。
五、案例解析：自動化產線的 SD531 應用
假設一家中型製造企業，五年方針是成為亞洲區領先的智慧製造供應商。
- 三年目標：導入自動化產線，並建立數據驅動的品質管理系統。
- 一年專案：
- 第一年：完成產線改造 30%，建立 IT 基礎架構。
- 第二年：完成人才再訓練，讓工程師具備數據分析能力。
- 第三年：完成 100% 自動化，並以數據驅動流程優化。
在這個過程中，所有年度 OKR 都與三年目標緊密對齊。薪酬與升遷制度也隨之調整，獎勵能推動自動化的人才。這樣的設計，使企業不會因短期市場壓力而偏離五年方針。
六、沒有 SD531 的常見困境
沒有 SD531 的企業，最常出現以下問題：
- 忙而無方向：每年做很多專案，但三年後回頭看，組織仍在原地踏步。
- 目標分裂：各部門各自訂目標，卻缺乏協同，導致內耗。
- 資源浪費：預算分配沒有優先級，錢花下去卻無法支撐長期轉型。
- 願景停留在口號：高層談願景，基層卻無感，因為不知道與自己工作有何關聯。
這些困境，正是 SD531 要解決的結構性問題。
七、SD531 的價值本質
SD531 不僅是一套策略規劃工具，更是一種 組織治理的思考邏輯：
- 它要求領導人有能力看見五年後的世界，並能將這個願景逐步拆解為今日的行動。
- 它讓組織內部建立共同語言，避免因部門目標不同而產生內耗。
- 它是一套「動態調整的羅盤」，即使外部環境改變，仍能保持方向感。
對於 欲成長擴張、轉型升級或建立跨部門協作 的企業來說，SD531 就像是必備的導航系統。沒有它，組織容易迷失在短期的繁忙裡，錯過真正的戰略機會。
八、總結
企業需要 SD531 的根本原因在於：它解決了組織最核心的矛盾──如何在短期執行與長期發展之間找到平衡。
五年方針，確立方向；三年目標，定義轉型；一年專案，推動落實。這三個層次形成一個完整的循環，讓願景不再只是口號，而成為可以被追蹤、被驗證、被落實的變革引擎。
因此，SD531 不是選項，而是必須。它讓企業不再只是「今天比昨天忙」，而是能清楚回答：「我們正一步步走向五年後想要的位置。」這，正是戰略發展的真正價值所在。
