人才很少，伯樂更少

找到「對的人」是主管永遠的議題。有人偏重「執行力」與立即的績效貢獻，也有人看重「學習力」來面對未知的挑戰。成功的企業主還會再加上第三個維度來衡量應該要側重那一邊來選用人才。

偏重績效導向

最典型的就是台積電創辦人張忠謀談到關於他面試高階經理人的觀點，他說：「應徵的時候，我們都會問你為甚麼要到我們公司來，我最討厭聽到面試者說我覺得在這家公司有很多學習的機會。」，張忠謀解釋：「我僱用你，是要你來貢獻，不是要你來學習的。」尤其是高階經理人。

當然也有不少人持不同意見，認為這太績效導向，忽略了對方也有謙遜學習的能力。

有自信，有企圖心，敢於表現自己的高階經理人，應該是張忠謀心目中優秀的領導人，而如果對方只是隨口謙虛一下，以我們的面試經驗，再多問幾題，也是可以發掘出來的，實務上基本不會是問題。張忠謀的這個訪談，主要還是想強調高階經理人的責任與擔當，我們倒是不用以偏概全。

偏重發展導向

不久前我和幾位中小企業主以及隱形冠軍的老闆聊天，他們都認為所謂對的人應該要足夠「熱情」且有很強的「自我學習力」。

只要是新進的同仁，他們會請主管交辦給他們負責項目的方向，但是不會手把手的教導。同時任由他們們自己摸索，然後每隔幾週要對老闆與直屬主管簡報，簡報的題目自然是與交給他們負責的項目相關，但是內容自定，持續三個月，來當作試用期主要的題目。每次聽完簡報後，主管們會給一些反饋，但是不會告訴他對錯，任憑自己摸索。三個月之後，通過試用期而留下來的人，就開始會有前輩或主管告訴你怎麼做。

這樣設計的原因，其實是要觀察新人有沒有自動自發的熱情，尤其是處於不確定、茫然的氛圍中，能不能自己找出樂趣、自行發現解決的路徑。

因為，在一般的中小企業或是利基型的產業中，很多時候面對的市場不一定很大，就算很大，公司更在意的是能不能和競爭者做出差異，才不會落入紅海競爭。所以，員工能不能面對市場上的風吹草動且見微知著，對工作的「熱情」與「學習能力」就會是一個非常重要的特質。這種屬於內在性格以及人格特質的面向，也比較難在一般的面試中看出來，因此試用期的觀察就很重要。甚至，公司還會塑造具彈性和充滿實驗精神的文化與環境，鼓勵員工挑戰自己具有熱情的項目。很多時候，公司還因此得以開發出新的客戶，創造新的需求市場。

企業主的抉擇

這些成功的企業主為何與張忠謀先生的抉擇不太一樣？主要是在「執行力」與「學習力」這兩個維度上，增加了「企業核心競爭力」的第三個維度來判斷，各自選擇了對自身企業所需要的人才，應該多偏向其中哪一個維度。

例如：上述張忠謀的觀點並不意謂著「學習能力」不重要，只是因為台積電畢竟是世紀級的公司，他們當然有條件從眾多已經有成功實績的人才中，進一步篩選出具有帶領公司進步思維的領導人。因此「自我學習的能力」，這種偏內在的軟指標，只能先假定是標配，它不需要用人單位去過度確認。更不是應徵者簡單地表示自己有著一顆學習的心，就可以代表甚麼的，一切從績效中去確認是最明確的，優勝劣敗一目了然。

而幾位隱形冠軍和中小企業主，則知道自身企業的條件不足以像台積電提供超大的舞台，但卻可以讓人才有發展自己舞台的可能，用他們自身的熱情帶領公司或單位打出不一樣的戰場，過程中若沒有執行力，也必然無法成事。這樣的做法是考慮讓績效的收穫逐漸發酵，在後面再來收割。所以，他們選擇看重人才面對渾沌的學習能力，甚至願意把公司打造成培養這類人才的環境。

一個成功的企業主在人才的選擇上，絕對不是只是單純的複製別人的思維，還要加上企業自身的處境，務實的抉擇究竟是要多看重即刻快速的執行力與貢獻度，還是面向渾沌未來的學習力來挑選人才加入。