編輯嚴選【書選閱讀#029】商業洞察力：看透商業本質，難題迎刃而解；掌握底層邏輯，成為商業世界的造局者
編輯嚴選
什麼是洞察？是不流於事物表面，是觀察「系統」如何決定自己的行為。
什麼又是系統？是一組相互連接的要素；而其中「要素」和「連接關係」就是理解系統的兩個關鍵點。
劉潤說，所有無法解決的問題，是因為沒看透兩件事。
第一件事是能沒看透一個系統，這是因為沒能掌握要素與連接關係；第二件事是沒看透要改變一個系統，不是改變要素，而是去改變它們之間的連接關係。
我們之所以沒能好好地解決問題，就是因為沒看透這兩件事。
在這本《商業洞察力》中談的就是系統思考的運用：如何搭建系統模型？如何運用系統模型看懂一個局，從而改變這個局朝向我們期望的方向發展？如果你曾經看過《系統思考》這本書，那麼劉潤的《商業洞察力》可以說是其中關於「系統動力學」的商業科普版。
書中有將近三分之一的篇幅，在說明一個系統中變量與變量之間的四種關係，而變量就是前面所說的「要素」，也就是解釋現象的最小知識點。
- 第一種關係，是因果鏈：因果關係的順序，決定了洞察能力的基礎。
- 第二種關係，是增強迴路：隨著時間會放大努力的結果，產生指數型成長。
- 第三種關係，是調節迴路：具有韌性的系統都會有兩條迴路，就像人類的交感神經與副交感神經，一個在增強，一個在調節，調整與修正系統的風險、維持穩定。
- 第四種關係，是遲滯效應：因與果之間的時間差，可能會產生長鞭效應，也可能是複利效應。
後續三分之二的篇幅，則是圍繞著這四種關係，來建立不同的商業模型，包括問題解決的模型、組織管理的模型、未來預測的模型，以及如何培養洞察力的終身習慣。
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▌如何打造一個系統模型？
所有的「系统」抽象来看，就是五個結構模組的組合變化：
- 變量：要素，系統中可以變化的部分
- 因果鏈：鏈結所有要素
- 增強迴路：因增強果、果增強因的循環，追求極大化
- 調節迴路：因增強果、果抑制因的循環，追求平衡點
- 遲滯效應：因與果之間的時間差
我們所看到的一切複雜系統，都可以由這五個模組來搭建。
比方說，一個浴缸系統中有哪些變量？水流入的量、流出的量，以及水的存量，都是可以變化的部分；所以要看透系統中的變量，就要關注「流量增速、周轉時間、核心存量」這三個要素。
在建構一個系統時，一定要注意到「遲滯效應」的影響。因為因與果之間的時間差，會使得決策很難產生一步到位的效果，比方說，學習能使能力提升，但不是學了馬上會反映在能力的提升上；反過來說，原因不一定是在結果的附近。
遲滯效應會使模型的洞察變得複雜，所以要減少遲滯、增加確定性。當我們找出與理解系統中的這五個模組，就可以進行模型的搭建，然後檢驗模型的穩固性。
舉例來說，劉潤在書中分享作為商業顧問，為自己所打造的商業模型。
在這個系統中，可以看見變量、因果鏈、增強迴路、調節迴路與遲延效應這五個結構模組。那麼要如何解讀這個系統呢？
首先是劉潤作為諮詢顧問，什麼是關鍵的核心存量呢？
成功案例、商業洞察、培訓、演講、文章、寫書等等，你可能會在不同地方聽到這些說法；但劉潤認為「聲譽」才是作為諮詢顧問關鍵的核心存量。
這是因為諮詢公司看似沒有庫存周轉的壓力、也不需要高額的啟動資金，但需要負擔極大的交易成本。交易成本來自於客戶的不信任，所以「聲譽」就是讓客戶相信的力量；惟有用極好的聲譽降低交易成本，諮詢公司才可能建立戰略勢能、才算是創業成功。劉潤的這個說法給了我很大的啟發，作為顧問角色，我也專注在聲譽的累積提升上。
創業初期最關鍵的就是「聲譽提升→收入增加」這條因果鏈。
找到核心存量與關鍵因果鏈之後，就可以展開整個系統了
既然收入增加來自於聲譽提升，那麼該如何提升呢？答案是找到一個「增強迴路」，來推動增長的飛輪，也就是「聲譽提升→學識累積→作品增加→聲譽提升」這條增強迴路，而其中又各自包含三個飛輪「聲譽、學識、作品」
在確定增強迴路之後，劉潤決定只要不是推動「聲譽、學識、作品」這三個飛輪的事情，一律不做。
不在非戰略機會點上消耗戰略性資源。
在這個增強迴路中沒有「銷售」飛輪，也沒有「收入」或「利潤」飛輪，是因為這些是「果」而不是「因」
照理說，有了增強迴路和關鍵因果鏈，是不是只要努力推動三個飛輪，收入就會持續增加？當然不會。那麼什麼又是抑制收入增長的最低天花板呢？是有限的時間。
就算單價再高，時間終有賣完的一天。
所以「收入、時間限制」就會是這個系統中的「調節迴路」
接下來，是看整個系統在時間上的運作關係。
昨天的努力，會在今天就看到回報嗎？
有些會，有些不會。像是在增強迴路中的每段因果鏈都存在著「遲滯效應」的問題。聲譽提升不會立即反映在學識累積上，而學識累積也不會馬上反映在作品增加上，作品增加也不會立刻創造聲譽的提升。
這個遲滯問題該如何解決？劉潤採用的是一種「飽和式創業」的做法。
不是瘋狂的工作，而是拆解「增強迴路」中的三個變量，時時有產出、步步有成果，也就是敏捷的概念。
將「聲譽、學識、作品」三個飛輪各自拆解出因果鏈
- 公眾號、微博與抖音，推動著「聲譽」這個飛輪
- 商業諮詢、企業家社群與企業家私董會，推動著「學識」這個飛輪
- 線下培訓、線上課程與圖書出版，推動著「作品」這個飛輪
致此，劉潤為自己搭建的商業模型就算完成了。
接下來，就是開始推動飛輪。
劉潤的商業模型對我來說，相當有參考價值。我也根據自己的優劣勢與市場分析，規劃了自己的商業模型，大致上是由「成長飛輪」與「變現飛輪」所組成的一個系統，有機會的話再和大家分享！
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▌問題的根本解決，從改變模型中的結構關係著手
「所有的難題，最終都是模型導致的難題；真正的解決，最後都是改變模型的解決。」
考進熱門科系，畢業時卻找不到工作；給用戶越來越多福利，但用戶的熱情卻越來越低；結婚前送花給女朋友很高興，結婚後送花卻被罵浪費。以前行得通、現在行不通，為什麼會這樣？
這是因為「大前提」消失了。
- 找不到工作，是因為「熱門科系永遠入日中天」這個大前提消失
- 用戶的熱情越來越低，是因為「競爭對手給的福利不大」這個大前提消失
- 結婚後送花被罵浪費，是因為「你的錢不是她的錢」這個大前提消失
這類問題的共同特徵就是「過去行得通、現在行不通」，想要解決這類問題，就必須先找出消失的「隱藏大前提」是什麼？在模型的因果鏈中，要注意是否隱藏著自己沒意識到的大前提；很多時候因果鏈的斷鏈，是因為看不見的大前提消失了，而且往往是我們認為理所當然的事情。
比方說「點火、燃燒」這樣的因果鏈中，氧氣充足是隱藏的大前提。點了火，卻怎麼也無法燃燒起來，過去可以、怎麼現在不行了？可能是因為氧氣不足所造成的，只不過我們不會直覺想到是氧氣的問題，因為它是如此理所當然的存在。
這裡我所學習到的觀點是：所有的事物都會變化，沒有什麼是理所當然的。一旦大前提消失了，整個模型就失效了。
要解決這類的問題，在搭建模型時，就要找出這些大前提並「還原」到模型之中。怎麼還原？可以從三個方面來著手：
- 時間前提：公司採購有季節性、社群內容的閱讀也有時間性。
- 空間前提：在竹科周遭的全聯賣生鮮蔬果可以創造極大消費，是因為這個空間的消費者不容以到清晨或黃昏市場買菜；但在其他地區未必如此。
- 技術前提：技術的創新使得過去某些限制被打破、不復存在了。
除了「還原大前提」這個解決問題的對策之外，劉潤在書中還提到了另外四個從模型來解決問題的對策，包括：
- 還原大前提：過去有效、現在無效，可能是系統中隱藏的大前提消失了。
- 突圍邊界牆：增長都有極限、系統都有邊界，這類問題不是努力不夠，而是遇到了必須繞道而行的邊界牆。一家企業止步不前、無法跨越，多半是撞上了系統的邊界；而系統的邊界，是由剛性約束條件設定的增長極限，有四種類型：市場規模、資源限制、法規政策、技術限制。
- 安裝緩衝器：表現大起大落，肯定是系統缺了緩衝器。一個地區如果下雨就水災、不下雨就旱災，就表示缺少了「水庫」這個緩衝器，用來舒緩上游流水量不穩帶來的衝擊。企業在提高商業效率的同時，也需要安裝應對「缺乏型波動」與「過剩型波動」這兩個緩衝器來對沖風險。
- 跨越臨界點：一直挺好的，突然變了、停滯了？是因為遇到了系統中結構模組切換帶來的臨界點，跨過了就繼續前行，跨不過就得換條路再來過。臨界點有四種類型：質變點、引爆點、滅絕點、失速點；比方說常聽到的「從量變到質變」就是存量超過某個臨界點突然導致的「因果鏈」切換；比方說水在100℃會從液態變成氣態，是因為過了這個臨界點，系統主導的因果鏈就會從「加熱、水溫升高」切換為「加熱、氣溫升高」的狀態。
- 找到根本解：普通人改變結果、優秀的人改變原因、頂尖高手改變模型。改變模型，就是改變系統中結構模組之間的關係，讓結果自己發生，這是一切問題的根本解。
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▌商業不離人心，洞察「人」這個商業系統中最大的變量
商業的運作離不開人，如果將「組織管理」看作一個系統，那麼「人」就是其中最大的變量。
唯有看懂了人對於「集體、群體與個體」的影響，我們才能從系統的底層去解決管理難題。劉潤在書中提到三道難題的解決對策：
- 集體／上下同欲：如何讓你的計畫，成為員工的計畫？
- 群體／群體壓力：如何讓員工說出真實的想法？
- 個體／結構張力：如何讓員工建立自我驅動力？
第一道難題，是如何設計「上下同欲」的模型，在集體中管理人心？
商業系統是由「人」構成的，不像機器只需要「如何做」就好，人除了知道「如何做」更需要理解「為什麼」要這麼做。
「因為公司是個社會系統。」華頓商學院的羅素．艾可夫教授這麼說。他是系統動力學的泰斗，認為世界上有四種系統：機械、生物、生態與社會系統。
其中社會系統，系統、變量都是有意識的。公司（系統）想要規模擴大、利潤增長，而員工（變量）認可公司就會付出熱情、反之就當作一份工作。家族、公司、國家，都是一種擁有「雙意識」的社會系統，人心和隊伍的意識沒有統一，自然不會願意共度難關。
改變模型，實現上下同欲，是在社會系統中管理人心的根本解。
要設計「上下同欲」的模型，要掌握兩個要點：
- 參與約束：讓員工可能獲得的收益更多，他們就會更願意參與你的系統。比方說，以年薪取代月薪，就能將員工年度總收入綁定公司目標，包括基本工資、達標獎金與超額業績獎勵；當年薪大於員工期待時，他們才會有願意坐下來研究公司目標的可能性，產生參與約束的效果。
- 激勵相容：承認人性的自私，用正確的機制讓「自私」成為大家共同獲益的原動力，而不是憑藉「集體主義精神」這種空泛的說法。比方說，制訂超額業績激勵計畫，就是一種符合「員工愈自私，公司愈盈利」的原則。
彼得．杜拉克說「管理的本質，是激發善意。」
而善意就來自於上下同欲；所以管理人心的根本解就是：改變模型，實現上下同欲。
第二道難題，是如何破解「群體意見」的壓力，讓員工說出真實的想法？
「我同意前面每個人的觀點。」
「嗯，我覺得這些都挺好的啊。」
「嗯，我覺得這些都挺好的啊。」
在群體中，當成員發現自己的意見和群體意見相衝突時，會產生巨大的壓力，從而放棄自己的觀點，接受群體意見，也就是從眾效應。
怎麼判斷群體壓力呢？只要你發現，對於任何問題，大家達成一致意見的速度都特別快。
群體壓力是一種「表達不同，增強群體壓力；群體壓力，壓制表達不同」的調節迴路，只要切斷這條調節迴路，就能解決這個問題。有一門學科「團體動力學」就是在研究如何解決這個問題的，其中有三個重要的工具：
- 魔鬼代言人：指名一位故意唱反調的人，他自然不會有群體壓力；這樣也能讓其他人表達不同意見的勇氣大增。
- 腦力激盪：要獲得很好的點子，要先獲得很多的點子。因為重量不重質、提出不反駁的設計本質，讓每個人都必須發表不同的觀點，而不用擔心受到群體壓力的影響。
- 名義群體法：先寫下觀點，再做討論。每一個人無法因為群體壓力而放棄自己的觀點，討論依然必要但沒有一個觀點被放棄。
第三道難題，是如何增強員工的個人努力，建立自我驅動力？
你清楚「員工努力的原動力」是什麼嗎？
為名？為利？實現個人夢想？完成公司目標，還是世界和平？其實都不是，從系統動力學來看，員工努力工作的原動力是：結構性張力。
任何確定的目標都不是人的原動力，和目標之間的差距所導致的結構性張力才是。
比方說，想要變美不是女孩子買漂亮衣服的原動力，認為自己和美麗之間的「差距」才是；成功不是企業家為之奮鬥的原動力，和成功之間的「差距」才是。
讓人忍不住想縮小期望與現實之間的差距，就是系統中增強迴路的原動力。
所以公司會在年會上公布每個部門的目標，就是為了強化結構性張力，激發員工縮小差距的行為。在管理學領域中，有一個著名的期望理論，就是一條由四段因果鏈組成的調節迴路。
- 差距：能否增強個人努力？
- 個人努力：能否增強個人績效？
- 個人績效：能否增強公司獎勵？
- 公司獎勵：能否縮小差距？
只要檢查這四段因果鏈的有效性，增強人心中的結構性張力，就能達成目標。那麼，要如何增強結構性張力呢？可以透過增強「差距感」的方式來實現。
一切激勵的本質，都是先設計差距，再利用差距帶來的人心中的結構性張力完程目標。
比方說，亞馬遜、蘋果等品牌的新品發布會，不僅僅是為了宣傳造勢，更是為了向市場公開簽下軍令狀，反過來逼迫生產鏈進度的一種手段。公司設計一個業績排行榜，公開銷售團隊的業績、錯誤與滿意度等指標，就是為了創造出差距感，進而強化結構性張力，增強個人努力。
只要找到員工的結構性張力，管理者就可以幫助員工建立自我驅動力。
三種解決對策的本質，都是藉由建立模型來看透人心，然後改變模型來改變人心。
- 用「上下同欲」來增強迴路，看透集體之心
- 用「群體壓力」來調節迴路，看透群體之心
- 用「結構張力」來調節迴路，看透個體之心
在系統模型中，最主要的結構就是增強迴路和調節迴路；基於這兩條迴路，有三種改變人心模型的方式：
- 啟動正向增強迴路：時時反映出努力成果的激勵系統，就能啟動員工心中「努力有回報，懈怠就淘汰」的增強迴路，自然會比老闆著急。
- 切斷負向增強迴路：切斷了「缺乏溝通、資訊不透明」所形成的負向增強迴路，就能消除產生猜疑、誤解而導致士氣與業績愈來愈差的惡性循環。
- 增加安全調節迴路：吃喝同樂、員工旅遊、休假制度，或是提供心理諮詢服務，都是幫助員工紓解壓力的一種方式，建立系統性紓壓的調節迴路。
改變人心，不是將心比心、更不是苦口婆心，而是通過改變人與周圍要素之間的關係，也就是改變模型，讓同樣的心產生不同的行為。
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▌學習洞察力不僅為了解釋過去，更是為了預測未來
「沒有預測，就沒有決策。」
劉潤在書中用這句話作為開場，但未來真的能被預測嗎？姑且不論答案是什麼，我們都「必須」預測，因為所有的商業決策都是基於對未來的預測。
但預測不是為了得到精準的結果，而是降低不確定性、做好風險的管理。這是我在過去職涯中學習到的經驗。那麼，要如何預測未來呢？依靠模型。
用模型解釋過去是解決「Why」的問題；用模型預測未來則是解決「What If」的問題，然後根據預測作出高勝算的決策。
在書中提到九個系統動力學中的基礎模型：
- 公地悲劇基模：如果雙方的收益都是建立在搶奪有限的公共資源上，就會導致雙方受益最終都降為零的悲劇；如共用單車。
- 成長上限基模：如果快速增長觸發了一個抑制增長的調節迴路，增長就會減緩，停頓，甚至出現下滑；如電商行業的市場規模。
- 成長與投資不足基模：如果快速增長導致研發、生產、投資等能力被忽視，就會進一步增強減緩、停頓、下滑的態勢，甚至導致衰敗。
- 捨本逐末基模：如果我們採取一個治標的方案解決問題，就會離治本的方案越來越遠。
- 飲鴆止渴基模：如果我們採取一個帶有嚴重副作用的方案解決問題，就會出現情況越來越惡化的結果。
- 意外之敵基模：如果我們的行為誤傷到盟友，就會導致雙方對抗，然後兩敗俱傷。
- 富者愈富基模：如果雙方在一個有限資源的系統中啟動了增強迴路，就會導致富者愈富、窮者愈窮。
- 惡性競爭基模：如果雙方都以超過對手為目標，就會把競爭推到誰都不想看到的激烈程度。
- 目標侵蝕基模：如果我們通過降低目標來完成難以實現的目標，就會導致目標愈來愈低，得過且過。
沃爾斯滕霍爾姆將這九個基礎模型，凝煉成四個模組，也因此獲得2004年國際系統動力學的最高獎—福瑞斯特獎。這四個模組分別是：
- 受阻模組：如果期待中的增強迴路，遭遇意外的調節迴路，就會增長受阻；包含了公地悲劇基模、成長上限基模，和成長與投資不足基模。
- 失控模組：如果期待中的調節迴路，遭遇意外的增強迴路，就會情況失控；包含了捨本逐末基模、飲鴆止渴基模、意外之敵基模。
- 通吃模組：如果期待中的增強迴路，遭遇意外的增強迴路，就會贏家通吃；包含了富者愈富基模。
- 鎖死模組：如果期待中的調節迴路，遭遇意外的調節迴路，就會形成零和賽局；包含了惡性競爭基模和目標侵蝕基模。當目標過於含糊，就容易給自己留下侵蝕的機會。
我會建議好好閱讀書中關於這四個模組的案例說明，在此就不多加贅述。
我想強調的，是對於預測所抱持的正確態度：沒人能看到未來，但有人能看到什麼在影響未來。所以我們要為此練習預測，而一切商業活動的背後，都必須有一個可行的商業模型；如果邏輯不對，自然就走不下去。
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▌終身練習，建立三種思維提升商業洞察力
洞察力，是一種愈練習就愈強大的能力。
那麼，要如何練習洞察力呢？劉潤在書中提供了三種方法。
- 建立公式思維：從上帝手中「偷」地圖，將商業脈絡拆解為公式
- 建立層次思維：像頂級高手一樣俯視問題，掌握整體大於局部之和
- 建立演化思維：觀察事情在時間軸上的變化，別讓蜜糖成為砒霜
解決商業問題的第一步，就是將問題拆解為公式
比方說「銷售額＝流量×轉換率×客單價×回購率」就是分析一家餐廳的經營邏輯。
理解了這個公式之後，你就會明白短期生意靠流量，長期生意靠的是回購率。如果希望提高銷售額，你也會知道應該從公式模型中的變量著手，而且是從改變它們的「連接關係」開始，可以這麼做：
- 用名人、網紅代言或話題的影響力給餐廳帶來流量
- 找到豐富經驗的經理人，幫助提高轉換率和客單價
- 持續監控菜品與服務的品質，來確保回購率的穩定
用「公式思維」來看待這個世界，看到的就是變量之間的連接關係，而不僅僅是用「散點思維」去看個別的變量。如何拆解公式，也會影響看待模型的決策邏輯，在《造局者》和《窮查理的普通常識》中都可以看到查理．蒙格「多元思維模型」所帶來的價值。
蒙格認為我們的腦中必須有很多模型，而這些模型框架必須和我們的經驗結合，藉由廣泛地運用不同領域的多元模型，透過交互運用所產生的綜效來產出更大的價值。
這說明了兩件事。
第一件事是描述問題的模型可能不只一個，但我們可以找到當下有能力去改變的那一個；隨著時間推進，解釋這個模型的公式是可以改變的。
舉例來說，我做為自雇者的收入公式該如何拆解？
初期可能是從演講、授課或接案等方式，所以收入公式可以拆解為
收入＝曝光量×客群觸及率×成交率×單價
我能改變的就是找尋能接觸到目標客群的平台、增加曝光率，並透過提案來提高成交率、累積成功案例來拉高單價。但是隨著品牌價值與成功案件的提升，以及變現方式的多元化，我對這個收入公式的理解也開始產生了變化，轉變為
收入＝品牌能見度×成交率×產出價值×分潤率
從量變產生質變，短期是追求目標客群的成交量，但長期是累積品牌能見度的複利效應，做好一場領頭羊企業的案件高過一百場公司案件的價值；另一方面，單價提高會有天花板的限制，但產出價值就沒有極限，以分潤比例來取代數量與時間報酬。
如此一來，不僅可以讓公式中的變量突破臨界點，也能發揮綜效。
所以公式思維的關鍵，就是透過終身練習與釐清現況，掌握最接近變量間連接關係的公式。如果用了錯誤的公式來解決問題，卻自以為掌握了公式，可能產生的效益有限、無法解決問題，更有可能造成更嚴重的問題、陷入更大的困境。
第二件事，與「層次思維」有關，掌握整體大於局部之和。
這是指我們在模型中看透的不只是變量和公式關係，更重要的是如何讓它們發揮一加一大於二的綜效？比方說，我的團隊有兩位成員，該思考的不只是讓每位成員發揮最大的價值，而是創造綜效，包括個人的價值與交互作用的價值。
建立層次思維，要不斷追問自己：現在看到的，會不會只是更高層次的局部？
除了公式思維、層次思維之外，第三個就是演化思維。
還記得在系統模型中的遲延效應嗎？別忽略了「時間」的影響
給所有的事情都加上一條時間軸，觀察事情在時間軸上的變化；過去的成功因素，可能是今日的成長阻力。
最後，我整理了一張全息圖，讓你掌握這本《商業洞察力》的全貌與重點。
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▌結語：洞察力有其界限，要懂得敬畏萬物
劉潤在最後一個章節，給出了「敬畏萬物」的提醒。
儘管學習了系統動力學、提升了洞察力，我們仍要懂得敬畏萬物，知道人類洞察力有其邊界、我們永遠不可能成為上帝。因為這個世界存在著不確定性，敬畏萬物就是懂得擁抱不確定性，學習從不確定性中獲益，這也是「反脆弱」中所提及的觀點。
我們可以學習多元思維模型，站在巨人的肩膀上來更好地解決問題。但也別忘了，每個模型被描繪出來，就開始等待被打破；我們選擇使用一個模型解釋過去、預測未來，不是因為它永恆正確，而是因為它「當下有用」而已。
每個人都可以根據自己對系統的理解，來描繪這個模型。
模型可能不一樣，但他人未必是錯的，自己也未必是對的；都是對真相的逼近，但也可能都不代表真相。模型沒有對錯，只是觀察的角度不一樣；在商業世界中，我們都是求真的洞察者。
我們無法洞察萬物，但我們走在洞察萬物的路上。
劉奕酉｜鉑澈行銷顧問策略長、企業培訓顧問、暢銷書作者
擁有高科技產業十多年策略行銷與高階幕僚經歷，為台灣少數具有深厚實務背景的商務顧問，專注提供企業與職場工作者在思考、表達與問題解決領域的培訓與顧問服務。同時也是職場生產力作家，多家出版社、社群媒體指定邀稿對象；一年閱讀百本書、寫作百篇以上職場文章，以知識萃取、高效產出與全息圖解而廣受好評。
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