什麼是洞察?是不流於事物表面,是觀察「系統」如何決定自己的行為。
什麼又是系統?是一組相互連接的要素;而其中「要素」和「連接關係」就是理解系統的兩個關鍵點。
劉潤說,所有無法解決的問題,是因為沒看透兩件事。
第一件事是能沒看透一個系統,這是因為沒能掌握要素與連接關係;第二件事是沒看透要改變一個系統,不是改變要素,而是去改變它們之間的連接關係。
我們之所以沒能好好地解決問題,就是因為沒看透這兩件事。
在這本《
商業洞察力》中談的就是系統思考的運用:如何搭建系統模型?如何運用系統模型看懂一個局,從而改變這個局朝向我們期望的方向發展?如果你曾經看過《
系統思考》這本書,那麼劉潤的《
商業洞察力》可以說是其中關於「系統動力學」的商業科普版。
書中有將近三分之一的篇幅,在說明一個系統中變量與變量之間的四種關係,而變量就是前面所說的「要素」,也就是解釋現象的最小知識點。
- 第一種關係,是因果鏈:因果關係的順序,決定了洞察能力的基礎。
- 第二種關係,是增強迴路:隨著時間會放大努力的結果,產生指數型成長。
- 第三種關係,是調節迴路:具有韌性的系統都會有兩條迴路,就像人類的交感神經與副交感神經,一個在增強,一個在調節,調整與修正系統的風險、維持穩定。
- 第四種關係,是遲滯效應:因與果之間的時間差,可能會產生長鞭效應,也可能是複利效應。
後續三分之二的篇幅,則是圍繞著這四種關係,來建立不同的商業模型,包括問題解決的模型、組織管理的模型、未來預測的模型,以及如何培養洞察力的終身習慣。
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▌如何打造一個系統模型?
所有的「系统」抽象来看,就是五個結構模組的組合變化:
- 變量:要素,系統中可以變化的部分
- 因果鏈:鏈結所有要素
- 增強迴路:因增強果、果增強因的循環,追求極大化
- 調節迴路:因增強果、果抑制因的循環,追求平衡點
- 遲滯效應:因與果之間的時間差
我們所看到的一切複雜系統,都可以由這五個模組來搭建。
比方說,一個浴缸系統中有哪些變量?水流入的量、流出的量,以及水的存量,都是可以變化的部分;所以要看透系統中的變量,就要關注「流量增速、周轉時間、核心存量」這三個要素。
在建構一個系統時,一定要注意到「遲滯效應」的影響。因為因與果之間的時間差,會使得決策很難產生一步到位的效果,比方說,學習能使能力提升,但不是學了馬上會反映在能力的提升上;反過來說,原因不一定是在結果的附近。
遲滯效應會使模型的洞察變得複雜,所以要減少遲滯、增加確定性。當我們找出與理解系統中的這五個模組,就可以進行模型的搭建,然後檢驗模型的穩固性。
舉例來說,劉潤在書中分享作為商業顧問,為自己所打造的商業模型。
在這個系統中,可以看見變量、因果鏈、增強迴路、調節迴路與遲延效應這五個結構模組。那麼要如何解讀這個系統呢?
首先是劉潤作為諮詢顧問,什麼是關鍵的核心存量呢?
成功案例、商業洞察、培訓、演講、文章、寫書等等,你可能會在不同地方聽到這些說法;但劉潤認為「聲譽」才是作為諮詢顧問關鍵的核心存量。
這是因為諮詢公司看似沒有庫存周轉的壓力、也不需要高額的啟動資金,但需要負擔極大的交易成本。交易成本來自於客戶的不信任,所以「聲譽」就是讓客戶相信的力量;惟有用極好的聲譽降低交易成本,諮詢公司才可能建立戰略勢能、才算是創業成功。劉潤的這個說法給了我很大的啟發,作為顧問角色,我也專注在聲譽的累積提升上。
創業初期最關鍵的就是「聲譽提升→收入增加」這條因果鏈。
找到核心存量與關鍵因果鏈之後,就可以展開整個系統了
既然收入增加來自於聲譽提升,那麼該如何提升呢?答案是找到一個「增強迴路」,來推動增長的飛輪,也就是「聲譽提升→學識累積→作品增加→聲譽提升」這條增強迴路,而其中又各自包含三個飛輪「聲譽、學識、作品」
在確定增強迴路之後,劉潤決定只要不是推動「聲譽、學識、作品」這三個飛輪的事情,一律不做。
在這個增強迴路中沒有「銷售」飛輪,也沒有「收入」或「利潤」飛輪,是因為這些是「果」而不是「因」
照理說,有了增強迴路和關鍵因果鏈,是不是只要努力推動三個飛輪,收入就會持續增加?當然不會。那麼什麼又是抑制收入增長的最低天花板呢?是有限的時間。
所以「收入、時間限制」就會是這個系統中的「調節迴路」
接下來,是看整個系統在時間上的運作關係。
有些會,有些不會。像是在增強迴路中的每段因果鏈都存在著「遲滯效應」的問題。聲譽提升不會立即反映在學識累積上,而學識累積也不會馬上反映在作品增加上,作品增加也不會立刻創造聲譽的提升。
這個遲滯問題該如何解決?劉潤採用的是一種「飽和式創業」的做法。
不是瘋狂的工作,而是拆解「增強迴路」中的三個變量,時時有產出、步步有成果,也就是敏捷的概念。
將「聲譽、學識、作品」三個飛輪各自拆解出因果鏈
- 公眾號、微博與抖音,推動著「聲譽」這個飛輪
- 商業諮詢、企業家社群與企業家私董會,推動著「學識」這個飛輪
- 線下培訓、線上課程與圖書出版,推動著「作品」這個飛輪
致此,劉潤為自己搭建的商業模型就算完成了。
接下來,就是開始推動飛輪。
劉潤的商業模型對我來說,相當有參考價值。我也根據自己的優劣勢與市場分析,規劃了自己的商業模型,大致上是由「成長飛輪」與「變現飛輪」所組成的一個系統,有機會的話再和大家分享!
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▌問題的根本解決,從改變模型中的結構關係著手
「所有的難題,最終都是模型導致的難題;真正的解決,最後都是改變模型的解決。」
考進熱門科系,畢業時卻找不到工作;給用戶越來越多福利,但用戶的熱情卻越來越低;結婚前送花給女朋友很高興,結婚後送花卻被罵浪費。以前行得通、現在行不通,為什麼會這樣?
這是因為「大前提」消失了。
- 找不到工作,是因為「熱門科系永遠入日中天」這個大前提消失
- 用戶的熱情越來越低,是因為「競爭對手給的福利不大」這個大前提消失
- 結婚後送花被罵浪費,是因為「你的錢不是她的錢」這個大前提消失
這類問題的共同特徵就是「過去行得通、現在行不通」,想要解決這類問題,就必須先找出消失的「隱藏大前提」是什麼?在模型的因果鏈中,要注意是否隱藏著自己沒意識到的大前提;很多時候因果鏈的斷鏈,是因為看不見的大前提消失了,而且往往是我們認為理所當然的事情。
比方說「點火、燃燒」這樣的因果鏈中,氧氣充足是隱藏的大前提。點了火,卻怎麼也無法燃燒起來,過去可以、怎麼現在不行了?可能是因為氧氣不足所造成的,只不過我們不會直覺想到是氧氣的問題,因為它是如此理所當然的存在。
這裡我所學習到的觀點是:所有的事物都會變化,沒有什麼是理所當然的。一旦大前提消失了,整個模型就失效了。
要解決這類的問題,在搭建模型時,就要找出這些大前提並「還原」到模型之中。怎麼還原?可以從三個方面來著手:
- 時間前提:公司採購有季節性、社群內容的閱讀也有時間性。
- 空間前提:在竹科周遭的全聯賣生鮮蔬果可以創造極大消費,是因為這個空間的消費者不容以到清晨或黃昏市場買菜;但在其他地區未必如此。
- 技術前提:技術的創新使得過去某些限制被打破、不復存在了。
除了「還原大前提」這個解決問題的對策之外,劉潤在書中還提到了另外四個從模型來解決問題的對策,包括:
- 還原大前提:過去有效、現在無效,可能是系統中隱藏的大前提消失了。
- 突圍邊界牆:增長都有極限、系統都有邊界,這類問題不是努力不夠,而是遇到了必須繞道而行的邊界牆。一家企業止步不前、無法跨越,多半是撞上了系統的邊界;而系統的邊界,是由剛性約束條件設定的增長極限,有四種類型:市場規模、資源限制、法規政策、技術限制。
- 安裝緩衝器:表現大起大落,肯定是系統缺了緩衝器。一個地區如果下雨就水災、不下雨就旱災,就表示缺少了「水庫」這個緩衝器,用來舒緩上游流水量不穩帶來的衝擊。企業在提高商業效率的同時,也需要安裝應對「缺乏型波動」與「過剩型波動」這兩個緩衝器來對沖風險。
- 跨越臨界點:一直挺好的,突然變了、停滯了?是因為遇到了系統中結構模組切換帶來的臨界點,跨過了就繼續前行,跨不過就得換條路再來過。臨界點有四種類型:質變點、引爆點、滅絕點、失速點;比方說常聽到的「從量變到質變」就是存量超過某個臨界點突然導致的「因果鏈」切換;比方說水在100℃會從液態變成氣態,是因為過了這個臨界點,系統主導的因果鏈就會從「加熱、水溫升高」切換為「加熱、氣溫升高」的狀態。
- 找到根本解:普通人改變結果、優秀的人改變原因、頂尖高手改變模型。改變模型,就是改變系統中結構模組之間的關係,讓結果自己發生,這是一切問題的根本解。
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▌商業不離人心,洞察「人」這個商業系統中最大的變量
商業的運作離不開人,如果將「組織管理」看作一個系統,那麼「人」就是其中最大的變量。
唯有看懂了人對於「集體、群體與個體」的影響,我們才能從系統的底層去解決管理難題。劉潤在書中提到三道難題的解決對策:
- 集體/上下同欲:如何讓你的計畫,成為員工的計畫?
- 群體/群體壓力:如何讓員工說出真實的想法?
- 個體/結構張力:如何讓員工建立自我驅動力?
第一道難題,是如何設計「上下同欲」的模型,在集體中管理人心?
商業系統是由「人」構成的,不像機器只需要「如何做」就好,人除了知道「如何做」更需要理解「為什麼」要這麼做。
「因為公司是個社會系統。」華頓商學院的羅素.艾可夫教授這麼說。他是系統動力學的泰斗,認為世界上有四種系統:機械、生物、生態與社會系統。
其中社會系統,系統、變量都是有意識的。公司(系統)想要規模擴大、利潤增長,而員工(變量)認可公司就會付出熱情、反之就當作一份工作。家族、公司、國家,都是一種擁有「雙意識」的社會系統,人心和隊伍的意識沒有統一,自然不會願意共度難關。
改變模型,實現上下同欲,是在社會系統中管理人心的根本解。
要設計「上下同欲」的模型,要掌握兩個要點:
- 參與約束:讓員工可能獲得的收益更多,他們就會更願意參與你的系統。比方說,以年薪取代月薪,就能將員工年度總收入綁定公司目標,包括基本工資、達標獎金與超額業績獎勵;當年薪大於員工期待時,他們才會有願意坐下來研究公司目標的可能性,產生參與約束的效果。
- 激勵相容:承認人性的自私,用正確的機制讓「自私」成為大家共同獲益的原動力,而不是憑藉「集體主義精神」這種空泛的說法。比方說,制訂超額業績激勵計畫,就是一種符合「員工愈自私,公司愈盈利」的原則。
而善意就來自於上下同欲;所以管理人心的根本解就是:改變模型,實現上下同欲。
第二道難題,是如何破解「群體意見」的壓力,讓員工說出真實的想法?
「我同意前面每個人的觀點。」
「嗯,我覺得這些都挺好的啊。」
在群體中,當成員發現自己的意見和群體意見相衝突時,會產生巨大的壓力,從而放棄自己的觀點,接受群體意見,也就是從眾效應。
怎麼判斷群體壓力呢?只要你發現,對於任何問題,大家達成一致意見的速度都特別快。
群體壓力是一種「表達不同,增強群體壓力;群體壓力,壓制表達不同」的調節迴路,只要切斷這條調節迴路,就能解決這個問題。有一門學科「團體動力學」就是在研究如何解決這個問題的,其中有三個重要的工具:
- 魔鬼代言人:指名一位故意唱反調的人,他自然不會有群體壓力;這樣也能讓其他人表達不同意見的勇氣大增。
- 腦力激盪:要獲得很好的點子,要先獲得很多的點子。因為重量不重質、提出不反駁的設計本質,讓每個人都必須發表不同的觀點,而不用擔心受到群體壓力的影響。
- 名義群體法:先寫下觀點,再做討論。每一個人無法因為群體壓力而放棄自己的觀點,討論依然必要但沒有一個觀點被放棄。
第三道難題,是如何增強員工的個人努力,建立自我驅動力?
你清楚「員工努力的原動力」是什麼嗎?
為名?為利?實現個人夢想?完成公司目標,還是世界和平?其實都不是,從系統動力學來看,員工努力工作的原動力是:結構性張力。
任何確定的目標都不是人的原動力,和目標之間的差距所導致的結構性張力才是。
比方說,想要變美不是女孩子買漂亮衣服的原動力,認為自己和美麗之間的「差距」才是;成功不是企業家為之奮鬥的原動力,和成功之間的「差距」才是。
讓人忍不住想縮小期望與現實之間的差距,就是系統中增強迴路的原動力。
所以公司會在年會上公布每個部門的目標,就是為了強化結構性張力,激發員工縮小差距的行為。在管理學領域中,有一個著名的期望理論,就是一條由四段因果鏈組成的調節迴路。
- 差距:能否增強個人努力?
- 個人努力:能否增強個人績效?
- 個人績效:能否增強公司獎勵?
- 公司獎勵:能否縮小差距?
只要檢查這四段因果鏈的有效性,增強人心中的結構性張力,就能達成目標。那麼,要如何增強結構性張力呢?可以透過增強「差距感」的方式來實現。
一切激勵的本質,都是先設計差距,再利用差距帶來的人心中的結構性張力完程目標。
比方說,亞馬遜、蘋果等品牌的新品發布會,不僅僅是為了宣傳造勢,更是為了向市場公開簽下軍令狀,反過來逼迫生產鏈進度的一種手段。公司設計一個業績排行榜,公開銷售團隊的業績、錯誤與滿意度等指標,就是為了創造出差距感,進而強化結構性張力,增強個人努力。
只要找到員工的結構性張力,管理者就可以幫助員工建立自我驅動力。
三種解決對策的本質,都是藉由建立模型來看透人心,然後改變模型來改變人心。
- 用「上下同欲」來增強迴路,看透集體之心
- 用「群體壓力」來調節迴路,看透群體之心
- 用「結構張力」來調節迴路,看透個體之心
在系統模型中,最主要的結構就是增強迴路和調節迴路;基於這兩條迴路,有三種改變人心模型的方式:
- 啟動正向增強迴路:時時反映出努力成果的激勵系統,就能啟動員工心中「努力有回報,懈怠就淘汰」的增強迴路,自然會比老闆著急。
- 切斷負向增強迴路:切斷了「缺乏溝通、資訊不透明」所形成的負向增強迴路,就能消除產生猜疑、誤解而導致士氣與業績愈來愈差的惡性循環。
- 增加安全調節迴路:吃喝同樂、員工旅遊、休假制度,或是提供心理諮詢服務,都是幫助員工紓解壓力的一種方式,建立系統性紓壓的調節迴路。
改變人心,不是將心比心、更不是苦口婆心,而是通過改變人與周圍要素之間的關係,也就是改變模型,讓同樣的心產生不同的行為。
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▌學習洞察力不僅為了解釋過去,更是為了預測未來
劉潤在書中用這句話作為開場,但未來真的能被預測嗎?姑且不論答案是什麼,我們都「必須」預測,因為所有的商業決策都是基於對未來的預測。
但預測不是為了得到精準的結果,而是降低不確定性、做好風險的管理。這是我在過去職涯中學習到的經驗。那麼,要如何預測未來呢?依靠模型。
用模型解釋過去是解決「Why」的問題;用模型預測未來則是解決「What If」的問題,然後根據預測作出高勝算的決策。
在書中提到九個系統動力學中的基礎模型:
- 公地悲劇基模:如果雙方的收益都是建立在搶奪有限的公共資源上,就會導致雙方受益最終都降為零的悲劇;如共用單車。
- 成長上限基模:如果快速增長觸發了一個抑制增長的調節迴路,增長就會減緩,停頓,甚至出現下滑;如電商行業的市場規模。
- 成長與投資不足基模:如果快速增長導致研發、生產、投資等能力被忽視,就會進一步增強減緩、停頓、下滑的態勢,甚至導致衰敗。
- 捨本逐末基模:如果我們採取一個治標的方案解決問題,就會離治本的方案越來越遠。
- 飲鴆止渴基模:如果我們採取一個帶有嚴重副作用的方案解決問題,就會出現情況越來越惡化的結果。
- 意外之敵基模:如果我們的行為誤傷到盟友,就會導致雙方對抗,然後兩敗俱傷。
- 富者愈富基模:如果雙方在一個有限資源的系統中啟動了增強迴路,就會導致富者愈富、窮者愈窮。
- 惡性競爭基模:如果雙方都以超過對手為目標,就會把競爭推到誰都不想看到的激烈程度。
- 目標侵蝕基模:如果我們通過降低目標來完成難以實現的目標,就會導致目標愈來愈低,得過且過。
沃爾斯滕霍爾姆將這九個基礎模型,凝煉成四個模組,也因此獲得2004年國際系統動力學的最高獎—福瑞斯特獎。這四個模組分別是:
- 受阻模組:如果期待中的增強迴路,遭遇意外的調節迴路,就會增長受阻;包含了公地悲劇基模、成長上限基模,和成長與投資不足基模。
- 失控模組:如果期待中的調節迴路,遭遇意外的增強迴路,就會情況失控;包含了捨本逐末基模、飲鴆止渴基模、意外之敵基模。
- 通吃模組:如果期待中的增強迴路,遭遇意外的增強迴路,就會贏家通吃;包含了富者愈富基模。
- 鎖死模組:如果期待中的調節迴路,遭遇意外的調節迴路,就會形成零和賽局;包含了惡性競爭基模和目標侵蝕基模。當目標過於含糊,就容易給自己留下侵蝕的機會。
我會建議好好閱讀書中關於這四個模組的案例說明,在此就不多加贅述。
我想強調的,是對於預測所抱持的正確態度:沒人能看到未來,但有人能看到什麼在影響未來。所以我們要為此練習預測,而一切商業活動的背後,都必須有一個可行的商業模型;如果邏輯不對,自然就走不下去。
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▌終身練習,建立三種思維提升商業洞察力
洞察力,是一種愈練習就愈強大的能力。
那麼,要如何練習洞察力呢?劉潤在書中提供了三種方法。
- 建立公式思維:從上帝手中「偷」地圖,將商業脈絡拆解為公式
- 建立層次思維:像頂級高手一樣俯視問題,掌握整體大於局部之和
- 建立演化思維:觀察事情在時間軸上的變化,別讓蜜糖成為砒霜
解決商業問題的第一步,就是將問題拆解為公式
比方說「銷售額=流量×轉換率×客單價×回購率」就是分析一家餐廳的經營邏輯。
理解了這個公式之後,你就會明白短期生意靠流量,長期生意靠的是回購率。如果希望提高銷售額,你也會知道應該從公式模型中的變量著手,而且是從改變它們的「連接關係」開始,可以這麼做:
- 用名人、網紅代言或話題的影響力給餐廳帶來流量
- 找到豐富經驗的經理人,幫助提高轉換率和客單價
- 持續監控菜品與服務的品質,來確保回購率的穩定
用「公式思維」來看待這個世界,看到的就是變量之間的連接關係,而不僅僅是用「散點思維」去看個別的變量。如何拆解公式,也會影響看待模型的決策邏輯,在《
造局者》和《
窮查理的普通常識》中都可以看到查理.蒙格「
多元思維模型」所帶來的價值。
蒙格認為我們的腦中必須有很多模型,而這些模型框架必須和我們的經驗結合,藉由廣泛地運用不同領域的多元模型,透過交互運用所產生的綜效來產出更大的價值。
這說明了兩件事。
第一件事是描述問題的模型可能不只一個,但我們可以找到當下有能力去改變的那一個;隨著時間推進,解釋這個模型的公式是可以改變的。
舉例來說,我做為自雇者的收入公式該如何拆解?
初期可能是從演講、授課或接案等方式,所以收入公式可以拆解為
我能改變的就是找尋能接觸到目標客群的平台、增加曝光率,並透過提案來提高成交率、累積成功案例來拉高單價。但是隨著品牌價值與成功案件的提升,以及變現方式的多元化,我對這個收入公式的理解也開始產生了變化,轉變為
從量變產生質變,短期是追求目標客群的成交量,但長期是累積品牌能見度的複利效應,做好一場領頭羊企業的案件高過一百場公司案件的價值;另一方面,單價提高會有天花板的限制,但產出價值就沒有極限,以分潤比例來取代數量與時間報酬。
如此一來,不僅可以讓公式中的變量突破臨界點,也能發揮綜效。
所以公式思維的關鍵,就是透過終身練習與釐清現況,掌握最接近變量間連接關係的公式。如果用了錯誤的公式來解決問題,卻自以為掌握了公式,可能產生的效益有限、無法解決問題,更有可能造成更嚴重的問題、陷入更大的困境。
第二件事,與「層次思維」有關,掌握整體大於局部之和。
這是指我們在模型中看透的不只是變量和公式關係,更重要的是如何讓它們發揮一加一大於二的綜效?比方說,我的團隊有兩位成員,該思考的不只是讓每位成員發揮最大的價值,而是創造綜效,包括個人的價值與交互作用的價值。
建立層次思維,要不斷追問自己:現在看到的,會不會只是更高層次的局部?
除了公式思維、層次思維之外,第三個就是演化思維。
還記得在系統模型中的遲延效應嗎?別忽略了「時間」的影響
給所有的事情都加上一條時間軸,觀察事情在時間軸上的變化;過去的成功因素,可能是今日的成長阻力。
最後,我整理了一張全息圖,讓你掌握這本《商業洞察力》的全貌與重點。
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▌結語:洞察力有其界限,要懂得敬畏萬物
劉潤在最後一個章節,給出了「敬畏萬物」的提醒。
儘管學習了系統動力學、提升了洞察力,我們仍要懂得敬畏萬物,知道人類洞察力有其邊界、我們永遠不可能成為上帝。因為這個世界存在著不確定性,敬畏萬物就是懂得擁抱不確定性,學習從不確定性中獲益,這也是「反脆弱」中所提及的觀點。
我們可以學習多元思維模型,站在巨人的肩膀上來更好地解決問題。但也別忘了,每個模型被描繪出來,就開始等待被打破;我們選擇使用一個模型解釋過去、預測未來,不是因為它永恆正確,而是因為它「當下有用」而已。
每個人都可以根據自己對系統的理解,來描繪這個模型。
模型可能不一樣,但他人未必是錯的,自己也未必是對的;都是對真相的逼近,但也可能都不代表真相。模型沒有對錯,只是觀察的角度不一樣;在商業世界中,我們都是求真的洞察者。
我們無法洞察萬物,但我們走在洞察萬物的路上。
劉奕酉|鉑澈行銷顧問策略長、企業培訓顧問、暢銷書作者
擁有高科技產業十多年策略行銷與高階幕僚經歷,為台灣少數具有深厚實務背景的商務顧問,專注提供企業與職場工作者在思考、表達與問題解決領域的培訓與顧問服務。同時也是職場生產力作家,多家出版社、社群媒體指定邀稿對象;一年閱讀百本書、寫作百篇以上職場文章,以知識萃取、高效產出與全息圖解而廣受好評。
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