應變---企業在做各種SWOP分析時，應該考量各別SWOP之間的關聯。

本圖轉載自大人學

要讓更多的人如你所願完成工作，你必須具備的不是一招半式的管理技巧，而是能在千軍萬馬中指揮若定的心理素質。

    管理工作通常都是高壓快節奏。在第一線被分配承擔執行工作的員工，一般來說工作內容都比較單純，他們只要在期限內完成被指定分配的工作，基本上不需要分心考量太大的範圍，或者是牽涉太多其他業務繁雜的工作。

    當老闆主管的人不一樣。假設你只是帶領四個人的單位小主管，你先要對這四個人的工作進度與成效負起責任。你還要肩負承上啟下的職責。最後你還要擔負跨部門合作協調的責任，你的責任，不會像基層員工那麼單純。

    如果你帶領的是業務單位，你還要對公司的客戶負責。

    早期當主管比較輕鬆，所以才會有主管”只要出一張嘴”的諷刺說法。尤其是在制度健全的大公司當主管，所有的工作都有既定的流程，主管只管蓋主管的章，員工做員工的事。所有的工作都井然有序、有條有理，主管無需太過費心。

商業全球化競爭者眾 各家銷售手法推陳出新

    在現在這個全球化的時代，越大的企業競爭越會牽涉到全球企業。單單就台灣國內的量販市場來說，除了本土的大潤發、全聯、愛買群雄競起以外，還有遍佈全球的家樂福跟Cosco引領風騷。消費市場是固定的，你完全不能忽視他們。

    再說到網路化的快速發展，國內的網購市場也早已殺成一片紅海。除了本土的東森、Momo跟PChome競爭激烈以外，還有外來的蝦皮、樂天等等知名品牌加入戰局。更不用說還有多少團購代購的個人小公司，在爭奪網路購物的市場。

    市場的競爭者眾多，隨著各家不斷推陳出新的促銷手法，市場的變化也非常快。

    可以想見的是，現在的大企業主管們，都很忙!

    這樣的現象不只出現在量販跟網購市場。你只要在市區的街上走走看看，從超商、餐飲、眼鏡甚至診所，幾乎所有的各行各業，都已經身處在戰國時代。

    從消費市場往回推想，你不難想見隱身在這些企業背後的老闆主管，每天要遭遇到多少市場消長的變化，每天都要花費腦筋，去迎戰廣大對手不斷推出的新戰術。

    不知道身為企業經營的老闆主管，對於法蘭克的觀察，是否有所同感?

應對多變的商業世界 必須嚴格謹守三項原則

    面對這麼繁雜多變的工作，要能夠穩健經營企業，一定要把握以下三大原則:

1.     由上而下: 無論是大企業或者小公司，在籌集資金投入一個行業以前，一定都曾經針對想要投入的行業，做過仔細謹慎的評估。在這樣的評估思考之後，會形成企業經營的戰略。針對公司初始設定的戰略，經營者需要時時檢討評估，才能夠與時俱進，作為公司所有工作走向的指導方針。

公司有一個戰略可以依循，各部門跟所有的員工，才會知道這艘大船準備開往哪裡。接續的所有工作，也才有辦法訂定具體的執行程序。在方向相同跟目標一致的前提下，所有的資源與人力，也才可以投入在有效的工作裡。

誠如我前面所寫，隨著全球化跟網路化的演變，市場的變化速度很快，加上網路行銷來攪局，常常會讓一個穩定經營多年的企業，突然就遭遇難料的逆襲。如果經營型態遭逢太大的變局，企業就有必要重新檢討，改變戰略。

2.    盤點資源: 大家常常都聽說，企業的資源要用在刀口上。在目標與資源之間，存在著無限的可能性，有的企業錯置資源，就像Apple投入十億美元跟花費十年時間的泰坦計畫，企圖要發展電動車，最後卻以失敗告終。

相反的，有的企業僅僅投入少少的資源，卻賺得了驚人的營收跟獲利。我們很難事後諸葛地做評判，就說以少勝多的企業具備過人的眼光，說耗費大筆資金跟時間的Apple決策錯誤。成功與失敗，有時摻雜著運氣的成分。

以上所提的兩個例子，都只能說是特例。所有企業在編列預算投入資源的時候，都必須經過審慎認真的盤點。要把較多的資源投放在可能帶來最大獲利的項目上。針對成功性較低的項目，切切不可押上太多賭注。

3.    優先順序: 一家企業通常都不只販賣單一商品。但是如果以永續經營的角度考量，也不可以因為一種商品一時熱賣，就把所有的資源(廣告、行銷)投注在這項商品上。因為所有的商品，都會是組成這家企業的全方位產品。

單一產品獲得巨大的成功，很可能隱含著運氣的成分。隨著突然而起的話題和熱潮消散，單一產品的銷售可能大幅滑落。企業可以乘著這樣的風潮乘勝追擊，在短時間內提升獲利。至於是否要為此擴大生產，最好三思而行。

經營管理的先後順序排列適切，會讓企業的資源發揮最大的效力，並且達到最高的競爭力。一家企業經營管理的先後順序，最後會呈現出整體的經營成績。

擬定戰略與個別專案的SWOP 需要綜合考量

    針對以上三項應對市場變動的重要原則，還需要一項基礎工具來配合。

    那就是所有企業主管都熟悉的SWOP。

    很多企業在推行新的專案以前，都會知道要做SWOP。很多企業在制定年度經營策略的時候，也都知道要做SWOP分析，來當成參考。但是很多企業都沒有發現，推行新專案所製作的SWOP，常常會跟最高層級年度戰略的SWOP互相矛盾。

    法蘭克在「輕重緩急」跟「先後順序」兩篇介紹樹狀圖功用的文章裡，曾經強調由上而下排定工作順序的邏輯性。我也在文章裡寫過，精細的樹狀圖可以顯示樹枝之間的橫向連結關係。所有的企業在做各種SWOP分析的時候，也應該綜合考量各種SWOP的關聯性。

    管理者如果可以遵循以上三項原則，來應變全球化網路化之後的多變市場，必定可以得到事半功倍的成效，也能夠安步當車，穩健地維持企業的成長與競爭力。

延伸閱讀:

1. 未來十年，企業經營的重大挑戰，5大因應方針---商業思維學院

https://bizthinking.com.tw/2021/07/01/business-challenge-2/

2. 台積電動態問題解決法，幫助企業快速應變---品碩創新

https://pinshuoi.com/9848/

Frank .Tzeng

曾經擔任日立冷氣公司經理、德商凱馳公司經理、東元關係企業藍青公司協理、叡亞環保公司副總經理。縱橫職場三十年，喜歡研究全球經濟及各產業變動情形，思考企業獲利策略、有效溝通凝聚團隊向心力，及勞資合作互利雙贏等等經營管理問題。