角色介紹
• 林經理 (40歲)：剛升任經理半年，過去是王牌業務
• Amy (28歲)：資深專員，聰明務實
• David (32歲)：資深同事，愛抱怨• 小陳 (25歲)：新人，跟著抱怨
第一幕：混亂的部門
場景：週一早會
林經理：(翻報告，語速快)「今天討論Q2策略…我認為我們需要...呃...更全面的思考框架。」
(停頓，看著筆記)「總之，大家先看這份分析報告，大老闆找我開會，下週再討論。」說完匆忙離開。
小陳：「所以我們決定了什麼?」
David：(翻白眼)「什麼都沒有。他根本不會當主管，只會開會、做報告，從來不做決定，有問題就推給我們。」
Amy：(沉默思考)
場景：茶水間
David：「林經理以前業務做得好，現在當主管就是災難。我準備找獵頭了。」
小陳：「+1，而且他特別愛強調『strategic thinking』、『big picture』這些詞，但問他具體怎麼做，就說要『再研究』。」
David：「典型『彼得原理』…Amy，妳怎麼不說話？」
Amy：「抱怨改變不了現狀。與其等別人改變，不如想想我們能做什麼。」
第二幕：Amy的觀察
場景：Amy筆記本
Amy默默記錄林經理行為模式：
• 用複雜術語掩飾不懂 • 以「授權」逃避決策 • 開會不做結論 • 永遠在「準備」重要會議 • 談業務技巧時眼睛會發光
Amy心想：「他好像只是不知道該怎麼做。如果我能幫他，或許也能幫自己…」
第三幕：Amy的行動
場景：Amy敲門
Amy：「經理，張客戶案子急。我整理兩個方案。」(遞上一頁摘要)「方案A保守，方案B創新但有風險。以您的經驗，哪個更適合?」
林經理：(放鬆)「妳整理得很清楚…我覺得A。」
Amy：「我已聯繫行銷部，只要您email確認即可，草稿已準備好。」
林經理：(如釋重負)「好，就這樣辦！」
Amy：「簡報要給客戶，可以請您給建議嗎？您業務經驗我們很佩服。」
林經理：(眼睛發亮)「當然！下午教妳幾招。」
旁觀者視角
David：(對小陳)「看吧，Amy在拍馬屁。」
小陳：「但她的案子真的過了耶…」
David：「哼。」
第四幕：三個月後
場景：部門會議
林經理：「這季我們全公司第一！」(看Amy)「很多專案都是她推動的，做得不錯。」
Amy：(謙虛)「能有這樣的成果，多虧經理的指導和策略，我只是把您的想法落實而已！」
會後
David:：(酸溜溜)「Amy，妳這三個月累死了吧？值得嗎？」
Amy：(平靜)「我學會跨部門協調、優先順序管理、不同個性合作…這不就是管理技能？」
小陳：「可是妳等於做了主管的工作啊！」
Amy：「對，但我沒有損失啊。」
第五幕：幸運的結局
場景：兩週後
林經理：(叫Amy進辦公室)「總經理批准副理職缺。我推薦妳，公司也同意。」
Amy：(驚喜交加)「謝謝經理。」
場景：茶水間
David：(複雜表情)「恭喜啊，副理。」
小陳：「Amy，妳怎麼做到的？」
Amy：「其實很簡單：
- 給選擇題不給問答題：不問『怎麼辦』，而是『A或B您覺得哪個好』。
- 主動填補空缺：他不會協調，我就協調；他不會排優先順序，我就提建議。
- 善用對方優勢：他業務經驗豐富，我就請教，讓他有成就感。
- 創造雙贏：案子成功，我說是他支持的；他有面子，我有實績。」
David：「可是這樣不就是…伺候他？」
Amy：「你抱怨三個月，我行動三個月。主管能力不足，正是我們展現價值的空間。你說是嗎？」
同一個主管，不同的選擇，不同的結果。
結語：
當你遇到能力不足或不做決定的主管，有三個選擇： ❌ 抱怨 → 改變不了現狀，浪費時間 ❌ 離職 → 下一個主管也可能有問題 ✅ 向上管理 → 創造雙贏，脫穎而出
主管能力不足徵兆：
• 用術語和報告營造專業感 • 以「授權」逃避決策 • 開會多但結論少 • 把責任推給你
你無法選擇主管，但可以選擇如何應對。有時候，向上管理不是拍馬屁，而是讓自己脫穎而出的職場智慧。
【彼得原理簡介】
《彼得原理》（The Peter Principle）是由Laurence J. Peter於1969年提出的一本經典管理書籍。
核心概念：「在階層組織中，人們會不斷被升遷，直到升到自己無法勝任的位置。」換句話說，優秀的業務員被升為主管，卻不一定會管理；傑出的工程師被升為經理，卻可能不擅長帶人。 這本書點破了職場升遷的結構性問題，也提醒我們：理解主管的能力侷限，運用策略向上管理，才能在組織困境中為自己創造機會。
