《解答一萬個主管都煩惱的事》讓主管教練告訴你如何帶好團隊，贏得部屬信任

誰適合讀這本書：

• 目前擔任主管或有志成為主管的人
• 想知道如何更好的輔佐自己的主管的人

這本書能幫助你什麼？

• 更有效的領導你的團隊
• 指引你跟部屬溝通的方法
• 留下團隊中好的人才
• 維持團隊良好的互動環境

《解開一萬個主管都煩惱的事》，作者淺井浩一的角色類似於「主管敎練」，協助一些有問題的部門或團隊改善，之所以他會擔任這樣的工作，要從他年輕時的經歷說起，他第一份工作是在Japan Tabaco 日本煙草，他原本的工作性質本來是不可能晉升為管理職的，但是因為很擅長溝通，所以被破格賞識調到總公司，38歲的時候就任職公司裡最年輕的營業所主管，後來還升任地區分公司主管，但是那間分公司在31個區裡排名第25，算是吊車尾的。在他的帶領下，竟然連續2年拿下第一名，由此可看出他的確對於領導很有一套。

後來，他除了繼續在企業擔任主管職，也開始成為管理顧問，20年來曾經和他諮詢過的主管高達上萬人，他發現身為主管，大家的疑難問題其實差不多:

1. 對個性、能力跟表現不同的人，該如何對待才不失公平？以及如何幫助大家表現更好？
2. 團隊要怎麼一起合作達成團隊的目標？
3. 如何避免團隊士氣不好、關係不好，怎樣形塑好的文化與風氣？

本來主管的角色最大的壓力應該是達成公司設定的業績目標，但實際上主管們煩惱的事情卻通常是跟「如何與部屬溝通」有關。不外乎是「如何留住好的人才以及讓部屬維持好的工作心情」「讓團隊持續達標」以及「讓團隊齊心合作」，所以，他整理出50個在一萬多次諮詢裡常被問的問題以及他的建議，也就是這本書的內容。

主管在煩惱什麼？

1. 為什麼部屬有問題時不來跟自己商量？

如果部屬有問題但不願意找主管商量，原因不外乎以下幾點

• 主管看起來很忙
• 感覺主管的反應冷淡
• 怕主管覺得自己無能、怕被罵
• 想嘗試自己解決看看
• 主管顯現得能力很強，讓部屬很緊繃，怕顯得自己太弱

之前有介紹過一本書《心理安全感的力量》中提到的，如果部屬覺得自己開口都會被罵，那就更會傾向於不要求助，但可能因此釀成更大的禍。因此，主管要先避免讓人有以上的感覺，設法表現出自己是一個「喜歡部屬找自己商量」的主管，先建立部屬的心理安全感。

2. 碰到部屬出言頂撞時

一般正常情況下部屬不會隨便去頂撞上司，通常可能是因為以下的狀況：

• 主管本身不遵守規定和紀律，差別待遇。
• 平常不關心部屬工作情況、以及是否需不需要幫忙。
• 管理不一致，有時候對規定睜一隻眼，但突然開始嚴格要求遵守。
• 不了解實際發生的前因後果就罵人。

所以主管要設法了解是不是因為自己的行為或是誤會，造成部屬頂撞自己的情況。

帶團隊的方式？

3. 帶領團隊時，如何在「尊重個人價值觀」的同時也做到「團隊成員能夠有一致的規範」？

現在似乎不管是Y世代、Z世代，每個人都很有自己的價值觀，難道公司在管理所有職員的時候，都是要大家遵守統一的規範嗎？

作者有一次到某家公司開會，發現他們打招呼的方式特別有精神，於是問擦身而過的年輕員工：「是不是因為公司要求要大聲向訪客打招呼的？」對方回答說：「不是，公司只有要求我們要好好打招呼，但打招呼的方式是由員工自己討論出來最適合大家的方式。」

「尊重個人價值觀」不等於是「放棄討論共通可接受的做法」，可以好好的跟部門同事一起溝通，在大家的意見中，統合出共同的價值觀，討論出一個有共識的做法。

4. 如何協助經驗不足的員工成長？

通常經驗不足的員工連「主動求援」可能都不會，因為他只是覺得事情很困難，但說不出來問題是什麼？或是不知道怎麼安排事情的優先順序，甚至自己很忙很累，但是不知道問題在哪裡，不知道如何提升自己的工作表現。

這時候主管最好可以跟部屬定期會談，主動詳細提問去找到部屬的問題所在，並詢問部屬自己可以提供什麼協助，指點他後，還要持續追蹤他改善的進度。

5. 團隊裡不願意互助，或是互助之後反而整體表現下滑怎麼辦？

作者認為這不是互助不好，而是因為「互助合作的品質不良」，因此主管要明確訂出哪些情況時機、事項之下要互助，以及讓主動助人的成員能因為助人的舉動被感謝與實質有激勵（例如納入考績），這樣才可以發揮正向的互助效果。

6. 把事情分配給部屬做，又擔心部屬覺得自己推卸工作，怎麼辦？

這也是老查擔任主管時常常有的心結，每次要派工作給部屬時，都會擔心部屬會不會覺得我都把工作推給他們？心裡常常會有個檻過不去。通常部屬會覺得主管推卸工作會是因為這些情況：

• 沒有先了解部屬目前工作的忙碌程度就交辦新的工作
• 只把部屬當成工具人，從來不說明跟解釋這些工作的意義跟目的。
• 工作不屬於對方的負責範圍，做了對他的考核沒有幫助，反而影響他的工作表現，多做多虧。

因此主管只要確保這些情況不要發生，只要妥善地分配工作，部屬的心態也會較能接受。

7. 主管本身一定要有很強的實作能力嗎？

有間跨國人力資源諮詢公司任仕達在2018年做的「理想主管與職場環境調查」結果，工作者心目中的理想主管的條件：第一名是「為人值得尊敬」53.7%，其次是「決策時當機立斷」45.1％, 「視野廣闊」35.3%，「優秀的實作能力」被排到第八，只有12.5%覺得重要。

所以這個調查告訴了我們，身為主管不一定要有很強的實作能力，反而是其他特質更重要。

8. 有些工作不免枯燥乏味，大家都不想做怎麼辦？

其實並不會有完全無意義的工作，老查之前在Yahoo!拍賣工作時，有段期間每天要花一個多小時整理數據報表，雖然很重複跟單調，但是因為我知道這對於了解與競品相比的現況以及市場發展有關，所以就願意持續做這項工作。

當主管在分配比較枯燥的工作時，記得要讓部屬了解那項工作的價值與意義外，事後也要表達對其表現的讚揚與感謝。

9. 部屬對主管不願意敞開心胸談真正的感覺，怎麼辦？

作者提到，如果同事不願意對自己敞開心胸，可以倒過來，身為主管的自己可以敞開心胸和部屬談自己的感想、在煩惱的事情，甚至詢問部屬的意見，慢慢的就會改變這種情況。

10. 每次開會時，部屬總是沈默以對，沒辦法給予意見回饋怎麼辦？

主管必須要給部屬足夠的時間思考，不能總是快問快答。如果有重要議題要討論，可以嘗試提早1～2週事前把會議的資料跟議程定好，讓部屬有時間討論、搜集資料，也可以先分成三五人一組討論再共同討論。

以上是老查覺得蠻認同的部分，書中有段話我覺得說得很好，人類的祖先，就是所謂的「智人」，與當時的尼安德塔人相較體型小了許多，敏捷度跟強度也都比不上尼安德塔人，但最後尼安德塔人滅亡了，為什麼呢？兩者的區別就是：智人懂得團隊合作，以及經驗傳承。智人知道自己的體型小力量差，所以他們懂的用團隊合作的方式、經驗傳承的方式去解決問題，所以身為主管、領導者，該想的不應該是「我」要怎麼變更厲害，而是「我的團隊」要怎麼進步，這就是這本書想要鼓勵大家的。