讀後感：管理團隊，你該用「人治」，還是「法治」？
更新於 發佈於 閱讀時間約 3 分鐘
每周一篇文章的讀書會心得報告摘要與筆記，主要段落分成：
1. 為什麼選這篇文章分享?
2. 作者為什麼要寫這篇文章?
3. 內容重點
4. 心得
原文網址：管理團隊，你該用「人治」，還是「法治」？
為什麼分享這篇文章？
- 組織經營、部門管理的思考
- 大到職場、小到生活，皆是人治與法治的結合
作者為什麼寫這篇文章，想表達什麼？
- 法治與人治沒有一定的絕對與對錯
- 法治成本的概念
- 法治與人治的抉擇，取決於組織面臨的階段
重點內容
人治和法治在什麼情況下實行才最合適？
制度就是制度：天子犯法與庶民同罪
- 英特爾CEO布萊恩．科再奇（Brian Krzanich）的例子
從工程師到 CEO，為英特爾勤勤懇懇服務了 36 年
2018 年 6 月 CEO 突然宣布離職
因為他與某位員工有「親密關係」
違反英特爾的「禁止深交制度（non-fraternization policy）」
CFO（財務長）羅伯特・斯萬（Robert Swan）將擔任英特爾臨時CEO
法治有療效，也有成本
- 立法成本
人力資源：專人制定招聘規則
行政部：專人制定員工守則
財務部：專人制定報銷制度
- 執法成本
有法不依呢？輕則警告、處罰，重則解僱
候補團隊
- 司法成本
怎麼才能知道誰遵守，誰不遵守呢？
審計和督查團隊，檢查組織健康度
候補團隊的建立
- 以球隊的角度來看企業經營
除了場上比賽的球員外
場外是否有安排候補→握有選擇權的「成本」
- 沒有候補，只能任人坐地起價
只能動之以情、曉之以理
用人治的方式安撫他，先咬著牙把這場球踢完
什麼時候實行法治，什麼時候實行人治？
創業期—人治
- 團隊人數很少，資源特別緊張
- 沒錢培養候補團隊
- 因為人少，每個人性格如何、有什麼喜好，創始人都能知道
- 對這些員工的管理可以寫在心裡，而不是制度裡
- 做法靈活且成本低
成熟期—法治
- 無法在心裡管理一千個員工→必須求諸法治
- 人治是彈性的，法治是剛性的
- 人治講求權變，法治講求不變
- 走向法治就必須嚴格執行
轉型期—回到人治
- 進入轉型期，企業再次回歸不確定狀態
- 轉型期的本質是第二次創業
- 法治會讓轉型綁手綁腳
結論
- 並沒有最好的、一成不變的管理方法
- 大部分問題到最後都不是對錯的問題
是程度的問題；是階段的問題；是成本的問題。
個人心得
- 與法治觀念雷同的概念
- 訂定SOP
- 各種國際標準觀念（ ISO等）
- 貿易協定
- 生態圈
- 法治成本：立法、執法與司法成本
- 法治轉人治難or人治轉法治難？
- 法治下是否可有例外？
- 為業績妥協（大客戶、關鍵客戶）
- 為長遠目標放棄短期利益
- 因為特定情境，被迫打破規則
- 沒有所謂對錯，而是程度、階段以及成本等問題
- 業績重要or法治重要
- 多名普通員工or一名明星員工？
- 成本優先or獲利優先？
- 客人第一or員工第一？
- 市佔優先or毛利優先？
- 技術優先or市場優先？
- 產品優先or客群優先？
- …
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一位在因緣際會之下，動了想去紐西蘭的念頭，卻陰錯陽差跑到澳洲打工度假的背包客。
脫離台灣世俗的期待，踏上打工度假的不歸路，第二人生正式在澳洲啟航。
如果人生很短，那青春就是短暫一瞬間，屬於你的第二人生，下一站在哪呢？還沒開始的理由，又是什麼呢？
歡迎來到我的澳洲故事館，分享我在澳洲的旅程故事。
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嘿，大家新年快樂~ 新年大家都在做什麼呢？
跨年夜的我趕工製作某個外包設計案，在工作告一段落時趕上倒數。
然後和兩個小孩過了一個忙亂的元旦。在深夜時刻，看到朋友傳來的解籤網站，興致勃勃熬夜體驗了一下，覺得非常好玩，或許有人玩過了，但還是想寫上來分享紀錄一下~
在台北市的一家知名科技公司，李經理是一位資深主管，帶領著一支充滿活力的研發團隊。然而，這支團隊的成員經常因為決策過程中的矛盾而感到壓力山大。李經理習慣於單打獨鬥，總是自己做決定，然後通知團隊執行。這種做法雖然有效率，但卻讓團隊成員感到疏離，甚至開始質疑自己的價值和意見是否被重視。
有時候在職場的影響力多寡，不是專業多高，而是被權力中心的認同度多高。
在職場你要混得好，除了專業要夠，也要懂得與主管與老闆有良好的關係，畢竟公司是老闆的，某種程度我們的行動都還是服務他的需求。
「掌管決策與資源的人才是權力中心」
故事
在前公司的業務經理，他盡心盡力的為公司營收思考與努力，但
在這篇文章中，作者分享了他在對岸工作時的經驗，團隊達成業績目標的同時，公司也提供良好的福利政策，使得員工充滿工作動力與滿滿的幸福感。通過提供吃住與良好的環境，公司創造了愉悅和堅固的團隊氛圍，鼓勵員工積極投入工作。透過這個實例，彰顯了以人為本的管理理念的重要性。
那天在誠品看到這本書的前言時，“不要檢討人，要檢討機制”，讓我回想起我在管理團隊時所犯的錯誤。某次，專案出了狀況，問題解決後，我立即對負責的企劃成員進行了責任追究。
看似合理的行為，但這只是解決了當下的表面問題，解決問題不應該停留在個別人身上，而應該更深入地檢視管理機制。
本書共分五個章
據瞭解王品企業 非常操,絕對不是輕鬆的工作,但是經營者用比較另類,反向思考的模式,打破
傳統管理學理論,以儒家思想,正面,健康的模式,打造王品美食集團;其中企業管理的必遵法則
亦不含糊,值得一提的是,以員工為本,並重視員工的健康與家庭,然侯在求工作上的表現,難怪
有人拿之與電子業爆肝卻得到裁員
以人為本的領導風格，是管理，也是一種深入了解和賦能團隊成員的方式。
一起探討如何激發團隊成員的潛能和熱情，並建立一個高效能的共好團隊。
過去企業品牌與福利是選擇公司的重要指標，但如今人們也更注重主管領導和團隊氛圍。文章探討了期待的主管樣貌和團隊共戰的協作方式，以及溝通在管理中的重要性。
《底層邏輯 1》一書深入探討了企業治理的核心要素：流程管理、制度建立與系統整合。書中強調，有效的流程優化、堅固的制度以及靈活的系統整合是企業成功的關鍵。透過這三大支柱，企業能夠促進創新，鼓勵持續學習與改進，從而在競爭激烈的市場中保持競爭力，實現長期發展。
公司管治的成敗取決於內部溝通是否迅速有效(Effectiveness and Efficiency)? 因此，組織結構和功能設計必須符合公司須要；面面俱到。
T公司總經理正式卸任之後，公司暫時沒有總經理的配置，所以不會有一個‘人’在組織結構的金字塔尖端領導。取而代之的是一個小型團隊，是由三位機要經
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