讀後感：管理團隊，你該用「人治」，還是「法治」？

1. 為什麼選這篇文章分享? 2. 作者為什麼要寫這篇文章? 3. 內容重點 4. 心得

為什麼分享這篇文章？

• 組織經營、部門管理的思考
• 大到職場、小到生活，皆是人治與法治的結合

作者為什麼寫這篇文章，想表達什麼？

• 法治與人治沒有一定的絕對與對錯
• 法治成本的概念
• 法治與人治的抉擇，取決於組織面臨的階段

重點內容

人治和法治在什麼情況下實行才最合適？

制度就是制度：天子犯法與庶民同罪

• 英特爾CEO布萊恩．科再奇（Brian Krzanich）的例子

從工程師到 CEO，為英特爾勤勤懇懇服務了 36 年

2018 年 6 月 CEO 突然宣布離職

因為他與某位員工有「親密關係」

違反英特爾的「禁止深交制度（non-fraternization policy）」

CFO（財務長）羅伯特・斯萬（Robert Swan）將擔任英特爾臨時CEO

法治有療效，也有成本

• 立法成本

人力資源：專人制定招聘規則

行政部：專人制定員工守則

財務部：專人制定報銷制度

• 執法成本

有法不依呢？輕則警告、處罰，重則解僱

候補團隊

• 司法成本

怎麼才能知道誰遵守，誰不遵守呢？

審計和督查團隊，檢查組織健康度

候補團隊的建立

• 以球隊的角度來看企業經營

除了場上比賽的球員外

場外是否有安排候補→握有選擇權的「成本」

• 沒有候補，只能任人坐地起價

只能動之以情、曉之以理

用人治的方式安撫他，先咬著牙把這場球踢完

什麼時候實行法治，什麼時候實行人治？

創業期—人治

• 團隊人數很少，資源特別緊張
• 沒錢培養候補團隊
• 因為人少，每個人性格如何、有什麼喜好，創始人都能知道
• 對這些員工的管理可以寫在心裡，而不是制度裡
• 做法靈活且成本低

成熟期—法治

• 無法在心裡管理一千個員工→必須求諸法治
• 人治是彈性的，法治是剛性的
• 人治講求權變，法治講求不變
• 走向法治就必須嚴格執行

轉型期—回到人治

• 進入轉型期，企業再次回歸不確定狀態
• 轉型期的本質是第二次創業
• 法治會讓轉型綁手綁腳

結論

• 並沒有最好的、一成不變的管理方法
• 大部分問題到最後都不是對錯的問題

是程度的問題；是階段的問題；是成本的問題。

個人心得

• 與法治觀念雷同的概念

1. 訂定SOP
2. 各種國際標準觀念（ ISO等）
3. 貿易協定
4. 生態圈

• 法治成本：立法、執法與司法成本
• 法治轉人治難or人治轉法治難？
• 法治下是否可有例外？

1. 為業績妥協（大客戶、關鍵客戶）
2. 為長遠目標放棄短期利益
3. 因為特定情境，被迫打破規則

• 沒有所謂對錯，而是程度、階段以及成本等問題

1. 業績重要or法治重要
2. 多名普通員工or一名明星員工？
3. 成本優先or獲利優先？
4. 客人第一or員工第一？
5. 市佔優先or毛利優先？
6. 技術優先or市場優先？
7. 產品優先or客群優先？
8. …