B2B案例 | 提案被老闆打槍也別氣餒。重點是我們是否看到趨勢，而且看對了。

案例分享

第一段

產品：A類型自動化機器

杭特：這個A類型產品是市場趨勢，我們應該引進A類型產品，搭配自家開發的外部電動治具，整合成一套我們的產品推廣給客戶。

經營層：真的會有人買A類型的自動化產品嗎？市場上已經有如此多的B類型產品，A類型不論在精度、穩定性、價格上都沒有優勢。

杭特：我一開始也看不懂，我也認為B類型產品實用多了。但接觸越來越多，我就理解A類型產品賣的不是設備，他的重點在於軟體的方便性與使用的安全性。只要我們能夠開發屬於我們的控制軟體、搭配我們自家的外部電動治具，一定能開拓出新市場。

經營層：我們先觀察看看，要是真的是趨勢再動也不遲。

---經過一年---

A類型機器在市面上越來越多，已經失去市場先機。

第二段

市場商機確立後，公司還是沒有要引進A類型自動化機器來銷售。但我還是不放棄，最終公司終於同意開發可以搭配A類型自動化產品外部電動治具。其中業務部也不斷地想要說服公司，應該投入人力與資源，開發屬於自己的A類型自動化機器。業務部還是認為：將A類型自動化機器，整合成一套屬於我們的產品推廣給客戶會很有商機。

但經營層認為，我們開發出來搭配A類型自動化機器的外部電動治具，單獨販售給其他正在販售A類型自動化機器的公司就好。

最終還是以經營層的決定為最終決定：只販售外部電動治具。

理由：就算我們自行整合好，我們自己開發的外部電動治具只占整體銷售金額的10%，卻要負責100%的保固，不合理。

杭特碎念：公司只看到硬體成本，卻忽略軟體才是客戶要不要買的主要考量。何況哪間代理銷售不是販售100%非自家產品，卻要負責100%的保固？

這就是從製造商角度看事情VS.從代理產品角度看事情的差異。

第三段

產品問世後，經過努力，開始有幾間客戶購買此外部電動治具，其中一間客戶使用後認為我們的產品棒透了，要引薦我們給A類型自動化機器的知名製造商WWO，想要促成兩間公司合作。並詢問我們，能否提供一套外部電動治具給WWO，他們有把握說服WWO把我們的產品納入WWO的標準產品線之中。

我心想，這真是正中下懷，要是WWO可以把我們產品變成他的標準配件之一，那WWO經銷商不就都變成我的客戶了嗎？

杭特：嘿、經營層，我們可以借一套給WWO嗎?

經營層：

1. 我們的利益在哪? 有多少?
2. 我們須付出多少?
3. 要借，就是不願投資，也就是不認為機會高。

看到這幾個問題，我心都涼了。這不代表經營層是錯的，也不代表我是對的，只是代表我們兩者看事情的角度還是差異很大。

經營層看的是當下這個商業行為有沒有辦法創造出利益，而我看中的是WWO底下的經銷商通路可能帶來的未來龐大商機。

我還是很認真的回覆：

1. 我們的利益在哪？ 比現在多一個我們過去沒有的銷售通路。
2. 我們須付出多少? 一套外部電動治具的生產成本
3. 要借，就是不願投資，也就是不認為機會高。我認為是我們應該要投資，而非要求對方要投資。這筆投資額不高，下檔風險就是一套治具的費用，上檔潛在利益卻很大，沒有不做的理由。

我看的是本案是否有機會帶來未來的利益，即使本案虧錢，或者我看錯了，損失也是控致在一定的金額內。而經營層看的是當下的交易會不會賺錢。

這就是從製造商角度看事情VS.從商業經營角度看事情的差異。

結論

看到這邊，會不會覺得經營層很短視？

其實這篇我主要要分享的是，身為多年的業務人員，我自認可以抓到市場的脈動或趨勢，進而提出我的營運建議給公司參考。而公司是否採用，有公司自己的考量。

從我的觀點，能賺錢的都是好生意。

但經營層想的不一定是賺錢，他們還會考慮是否有人員可承接此新產品線、利益與風險是否符合內心的規劃、這與我想要帶領公司前進的方向相同嗎...巴拉巴啦。等。

經營層是要負責公司營運的成敗，因此對事情的考量點與業務不同是很正常的。

因此當我們的建議被打槍時，當下一定會很氣餒，但，這就是工作。重點是找機會問問經營層，為何打槍？考量點是什麼？這有助於成就未來更好的自己。

(全文完)

【關於本專欄】

持續的閱讀在B2B業務職涯中，實務上會遇到的案例、實作方法與業務觀念、工作觀念。

持續輸出不易，閱讀完畢動動手，按下右邊欄位〔訂閱〕、〔追蹤〕&〔讚〕。

業務可頌 杭特