《建立當責文化》Roger connors x Tom smith #2

這邊還想分享一個書中建構的主題: 成果金字塔。

這個金字塔的第一層(最底層) 是經驗(experince)，依序往上是信念(believe)、行動(action)，最後是成果(result)。挺有邏輯也很容易聯想的架構。每個人會因為自身的經驗產生相應的信念，而這個信念會影響我們的決定與行為，最後就是導致特定的結果。

從第一章到目前閱讀到的第五章，主要結構圍繞這個金字塔的模型。講述如何由底層推及上層至成果，也就是企業與老闆想要看見的當責。主管不論自己是不是有意識到，但每個主管做出的反應與回饋，都在組織中產生(或是建立了)了跟其他成員的經驗。

針對創造經驗這件事情，想停留一會兒多做一點分享。

例如成員針對眼前的問題有個大膽的想法，也許在主管眼中有些曠日廢時與牽動地層別太廣，這時候主管會給出什麼回應呢? 是直接扼殺想法、或是給出支持與建議? 每一個舉動與回應都會對成員產生與上層主管互動的經驗，而這個經驗會使成員總結成信念。

假設成員獲得的回饋直接嚴厲的被拒絕與責備，也許總結成的信念就是「這間公司不鼓勵創新的想法」；又或是另外一個例子：若組員提出想要利用上班時間接受外部訓練而遭到刁難與阻擋，其總結的信念有可能是「老闆只期待我按部就班地完成工作，持續學習似乎不是那麼重要」。

Vitaly Gariev on Unsplash

然而書中有提醒，成員如何形成信念與形成什麼信念並不可控。

首先是經驗的類別，一共有四個層級。

由淺至深分別是需要溝通的程度不同。最深的層級是無論如何溝通都無法消弭誤解。書中舉例: 當政府單位強制要求相關單位針對特定議題做出違反直覺的決策與行為時，這類經驗除一般人較難有，也容易產生不同深度的信念。

而信念有三種深度，一種靠短期可以改變的第一層信念，以及最深層的價值觀信念，深刻而難以撼動的想法。

雖然信念形成過程難以控制(也卻是無須強硬的控制)。不過這也許就是所謂的管理的藝術與其變化性吧。

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主管做出的決定背後肯定也有其考量，有時因為組織狀況不允許、或有時候只是單純主管不想惹事害怕多做多錯(或許這也是他的主管使他形成的經驗)；書中並非告訴哪種回應是對是錯的判斷，只是提醒讀者在給出任何回應時其實都是形成組織文化的基礎、我們必須要留意，或是至少進行充分的溝通。

身為主管的一員，很能理解有時候現實狀況不見得有機會能充分講述自己做決定的理由，而接收端(我們都有機會是來自更上層的接受端) 有時對於該決議並無提出自己真正的想法，而導致後續產生的信念有所差異。

在雙方都有限制的狀況下，唯一不會改變的是組織風氣在這些小小的經驗中成形，變成信念，最後成為文化。

Arthur Mazi on Unsplash

如同前篇提到的回饋機制，雙方給出的反應造成的經驗會越來越限制彼此日後交流的限制性，並非人人都能忘記過去的經驗再重新來過一次。人類的生存機制不這麼運作、現實上這樣的作法也很可能導致其他問題(例如會議上重複的議題一再討論、造成情緒上的負擔或是不必要的猜測等) 。

那麼，假設我們很努力地創造組織想要的行為的經驗，接下來呢? 事情一定會像我們想像的如此順利嗎? 肯定不是的(笑)。接下來的篇幅書中繼續給出讀者更多的參考訊號，判斷組織中偏離成果金字塔的提醒。