《問題員工背後的解答》（原文書名：201 Ways to Turn Any Employee into a Star Performer）書摘
這本書的核心精神是：
👉 所謂「問題員工」其實多半隱含著潛力，只是需要正確的引導、對話方式與管理策略，才能把「麻煩」轉化為「價值」。
📖 書籍摘要
一、核心觀點
1. 沒有真正的問題員工，只有未被正確管理的員工
每一個被認為「難搞」的人，背後其實可能帶有熱情、創意或高度敏感，只是表達方式不恰當。
2. 衝突與不滿是訊號，不是障礙
抱怨、抵抗、沉默、冷漠，都可能在提醒主管：制度、流程或文化存在問題。
3. 管理的角色不是壓制，而是轉化
一位好的主管懂得引導，把員工的「問題行為」轉化為「組織價值」。
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二、具體方法（書中提供的方向）
1. 面對批評或抱怨
讓員工表達想法，但需引導對方具體化，避免流於攻擊或情緒化。
學會用「三步驟」對話：先肯定、再提出希望改變的行為、最後說明影響感受。
2. 處理冷漠或缺乏動力的員工
觀察他們缺少的動力面向（自願、創意、責任心、主動解決問題、團隊融入）。
提供能激發參與感的任務或責任，逐步引導投入。
3. 把「問題特質」轉化為優勢
挑剔 → 其實是對細節敏感。
愛辯論 → 其實是有批判思維。
太安靜 → 可能是觀察力強。
太活躍 → 代表有創意、熱情。
4. 設計正向的互動場合
避免「群體對抗單一員工」。
以小組或一對一對話，給予尊重與安全感。
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三、管理提醒
1. 聚焦行為，而非人格
談問題要針對行為、事件，而不是員工的性格或價值。
2. 鼓勵自我表達，但加上界線
表達 OK，但必須學會尊重他人與組織氛圍。
3. 把能量導向解決方案
主管的工作就是幫助員工「看到他能怎麼做得更好」，而不是「告訴他哪裡不好」。
4. 事先演練或準備
對話前，讓員工把想說的寫下來，避免即興衝突。
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✅ 總結來說：
這本書提供了 201 種策略，但背後的精神是一致的——每個問題員工的背後，都隱藏著可被引導的價值。
身為主管，關鍵不是壓制問題，而是找到問題背後的「積極面」，並用對的方法讓它為團隊所用。
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10 種問題員工類型與管理方法
1. 愛抱怨型
特徵：常對制度、同事、公司方向發牢騷。
管理方法：允許表達不滿，但要引導他把抱怨轉化為「具體建議」，並要求提出可行方案。
2. 冷漠被動型
特徵：只做份內事，不多做一步，缺乏熱情。
管理方法：給予明確的責任與小挑戰，循序漸進地培養參與感；同時強化肯定與回饋。
3. 過度挑剔型
特徵：總能找到問題，看什麼都不滿意。
管理方法：肯定其敏銳度，請他負責「改善流程」或「品質檢核」的角色，把挑剔轉化為價值。
4. 權威挑戰型
特徵：經常與主管唱反調，質疑規則。
管理方法：避免壓制，改用「共創」方式，讓他參與決策過程，滿足其影響力需求。
5. 沉默型
特徵：開會幾乎不發言，低存在感。
管理方法：私下溝通，給予安全感，並逐步邀請他在小場合表達；同時善用其觀察力。
6. 過度活躍型
特徵：精力旺盛，創意不斷，但常打亂秩序。
管理方法：設立清楚界線，給他需要動態參與的專案，並指派一位「合作搭檔」來平衡其能量。
7. 自我中心型
特徵：注重自己的成就，缺乏團隊精神。
管理方法：讓他看到「團隊合作能放大個人成果」，並在公開場合強調他的協作價值。
8. 拖延散漫型
特徵：常延遲交件，效率不佳。
管理方法：拆解任務、設立小目標，並搭配即時追蹤；必要時引入同儕壓力來提升執行力。
9. 消極抵抗型
特徵：表面服從，實際抗拒，暗中破壞。
管理方法：一對一坦誠溝通，找出真正的不滿；讓他有機會參與規劃，增加認同感。
10. 過度依賴型
特徵：凡事都要主管決定，缺乏自主性。
管理方法：逐步放手，先給小決策空間，明確說「這件事你自己決定就好」，培養獨立思考。
👉 總結：
這些「問題員工」其實就是「特質失衡的員工」——只要轉化角度，就能從麻煩變成資產。主管的關鍵技巧是：承接情緒 → 對焦行為 → 提供舞台 → 引導正向發揮。
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﹝其他摘要﹞
1. 針對績效不佳的員工，「聊一聊」的行動指南：
(1) 聚焦在績效表現問題，而非參雜其他議題。例如，問題若在於員工的出缺勤狀況，則應聚焦在出缺勤狀況的討論。直球對決，而非試圖輕描淡寫地把嚴重性一語帶過。
(2) 一開始，先謝謝員工對團隊的貢獻。
(3) 清楚說明會議的目的，是一同想出解決方案，避免情形更為嚴重。
(4) 客觀並正面地說明這項問題帶來的影響，以及對甚麼產生影響（例如同事、團隊氣氛、生產力等）。
(5) 指名不良績效表現發生的時間與日期。會議前，要先備妥正確而相關的資料。
(6) 詢問員工是否有任何解方？仔細聆聽，但你當同意員工提出的解方，務必表示同意。
(7) 完整而具體地告訴員工，何謂可接受的績效表現。
(8) 結束時應儘量正面，如鼓勵「我們」以正面而積極的態度解決績效問題。
(9) 萬一這是針對績效表現的最後一場會議，甚至你稍後可能開出該名員工，在面談結束前，要評估是否給予其預先警告。
(10) 你應該期待最好的改變發生，但務必觀察接下來幾週員工的轉變，若結果依然無法改善，須評估解雇等事宜（53~54）。
2. 對於明星球員（A 級員工），作為主管，你可以適時詢問「他想要甚麼？」員工認為重要及不重要的事情，可能出乎你意料。如果員工覺得，你在排定時程與職務時，能多一點小讓步，會讓他更輕鬆，那代表，你只要略作調整或者小小代價，就可能留住他，那你絕對應該調整。
接著，你可以問：「你最喜歡現在工作的哪個部分？」或者，「你是否想要深化甚麼工作技能？抑或是在哪個專案投入更多？」
最後，你可以問明星球員（A 級員工）：「你的夢幻工作是？你會怎麼設計？」儘管你很有可能無法完整回應他的答案（許願），但你至少可以知道，甚麼條件或者快樂因子，可以讓他工作得更起勁。
終歸一切，都是希望可以深化或者延續他的工作滿意度（頁 66）。
3. 具體告訴員工，你不要他們做甚麼。例如，「針對 xxx，我不需要精美的 PPT，一頁 A4 清楚而有數據支撐的摘要就可以。」
4. 如何處理員工與員工之間的衝突與抱怨？尤其是當有員工公開批評或攻擊其他員工時，主管應該怎麼處理，避免場面失控或變成群體對抗。內容重點如下：
(1) 避免一群人對抗一個人
當某員工出言不遜、批評或攻擊同事時，主管不應該讓事情演變成「群體對抗單一員工」的場面，而是應該安排雙方當事人坐下來談。
(2) 主管的處理步驟
先請發言員工說明自己要表達的意見。
(3) 引導對方表達「具體事件」而不是人身攻擊。請員工分三步驟來進行：
A. 先說出對方做得對或值得肯定的部分。
B. 用合宜且尊重的方式，提出自己希望對方改變的具體事項。
C. 說明那些攻擊性的言語帶給自己什麼樣的感受。
(4) 最後的確認
A. 主管要確認員工表達的是自己的感受，而不是對他人性格或人格的評論。
B. 強調「描述事實 + 自己的感受」，避免「指控或批評人格」。
C. 建議員工事先把想說的話寫下來並練習，減少談話中失控或演變成指責（甚至指控）（頁 120）。
5. 「缺乏積極性、幹勁的員工」──即便人本身能力不差，但因為沒有參與或投入的動力，會在工作上呈現出被動或冷漠的狀態。他們缺少的行為動力，包含：
(1) 自願（缺乏主動承擔工作的意願）。
(2) 為工作注入新想法（不會主動創新或嘗試不同做法）。
(3) 尋找晉升機會或負起更多責任（缺乏成長與進取心）。
(4) 主動解決問題或增加價值（只做份內事，不會多想一步）。
(5) 融入團體或加入其他工作活動（對團隊協作、非本職活動冷淡）。
(6) 發現問題或探索新的機會（看似挑剔，可能是提醒團隊存在改善空間）。
(7) 每天將活力及新點子帶入工作場所（看似多話或不安分，其實在輸入創意）。
(8) 對於手邊的工作付出注意力、時間及自我（看似鑽牛角尖，實際上是專注）。
👉 簡單來說，就是這些員工「只做該做的最低限度工作」，缺少熱情與主動性，也不會去尋找成長或合作的機會（頁 191~192）。
6. 「問題員工對組織可能造成的負面影響」，大意是：如果不處理這些「麻煩行為」，公司會付出很高的代價。書中點出幾個後果：
(1) 工作時間被佔用：管理階層必須花很多心力處理衝突與情緒，影響效率。
(2) 合作減少：團隊成員之間因為摩擦或不滿，會降低合作意願。
(3) 效率下降：由於內耗或不良氛圍，導致工作流程緩慢、成果變差。
(4) 需要召開更多會議：為了解決問題或安撫員工，公司必須花額外資源再討論。
(5) 人才流失風險：可能失去優秀但受影響的員工，留下來的反而是「問題源頭」。
(6) 傷害士氣：員工之間的爭執、會議上的言論，可能造成心理創傷或失望。
(7) 效率再度降低：最後導致整體士氣低落，形成惡性循環。
👉 提醒主管：
問題員工不是「小麻煩」而已，如果忽視，會變成整個團隊的隱性成本。
7. 如何處理員工散播「負面消息」或「消極言論」：
(1) 避免讓負面言論擴散：如果某些員工散播悲觀或批判的看法，會影響整個團隊的氛圍與生產力。
(2) 主管要先釐清：在處理之前，應先了解員工是否有事實根據，不能一味壓制，而要分辨這是「合理意見」還是「情緒性批評」。
(3) 需要表達立場：如果確定這些言論沒有幫助，主管就要直接回應，讓所有人知道這種負面消息不應被視為理所當然。
(4) 引導員工自覺：提醒員工要意識到自己散播言論的影響力，避免讓「消極態度」成為團隊默認的氛圍。
具體做法：可以請該員工先解釋他所說的依據，再引導他思考「這樣的說法對團隊有幫助嗎？」。
👉 這一段教主管一個平衡：
不要壓制不同意見，但也不能放任負面言論破壞氛圍。
正確做法是：傾聽 → 釐清 → 引導 → 定調。
(5) 事前預防：如果將來有員工想要傳遞負面消息，要先請他們直接向你（主管）反映，而不是在背後散播。
(6) 教育員工：要讓他們理解，散播負面消息會對其他人造成傷害，而且即使八卦部分是真的，也可能帶來嚴重的負面影響。
(7) 點出責任：告訴員工，他們需要對自己傳遞的消息負責，不能只顧著「轉述」，卻不考慮對團隊造成的傷害。
👉 這一段其實強調：
A. 主管要把「反映」和「散播」區分開來。
B. 反映 → 對主管直接說問題，是建設性的。
C. 散播 → 在同事間傳遞，會破壞氛圍，是具破壞性的。
