剛回家的前幾年，我對於「接班」的體悟大致有兩個方向。
第一，是你是否願意說出那句「交給我吧」；第二，是你能不能逐漸把環境打造成自己喜歡、能長久共處的樣子。
前者代表著責任的承接，意味著你從內心真正承認「這是我的責任」；後者則關乎你能否在這個環境中長期穩定地發揮，並持續往自己認同的方向前進。最近，我對於「接班」有了新的體悟。這個想法有點像第一點的延伸，但在認知層面上又更進一步。
先分享我的觀察:
回家後，我在過去幾年執行過一些改善的專案，包括精實管理、人力資源、永續、專業認證、組織調整、品牌再造、數位優化、邀請顧問輔導等等。有些成果確實帶來正向的成效，也彌補過往不足，但若仔細檢視，這些資源往往仍是在解決「一代經營模式留下的問題」。
看看下面的情況是不是蠻常聽到二代討論:
- 一代依靠經驗決策，那麼二代就會嘗試導入數據化系統；
- 一代依靠人脈拓展業務，二代可能就會推動數位行銷來獲客；
- 一代如果財務紀律不足，二代或許就會聚焦在內稽內控。
這些改善雖然必要，但多半還是在「修補」或「升級」既有的經營模式。當二代專注於處理這些問題時，他扮演的其實是「經理人」，而不是「經營者」。並不是說經理人不好，而是做好了經理人不代表就會成為經營者。
我認為，「意義上的接班」有一個關鍵的判斷標準：你正在解決的，是上一代留下來的問題，還是因為你的經營方向而產生的新問題。
從責任的角度來看，上一代遺留的問題當然也需要二代一併承擔與解決，但若長期陷在這些問題裡，二代往往沒有餘力去思考「屬於自己的事業」該如何展開。
這裡所說的「事業」，並不一定指「轉型」這種大方向的轉變。它也可以是延續父執輩的事業型態，二代掌握了「經營與拓展的能力」並且讓「公司的各種決策，開始圍繞著自己能力所延伸的業務而展開」。
這兩件事情缺一不可: 只掌握了經營與拓展的能力，代表只掌握了業務能力；如果決策並非圍繞自己的業務而行，那麼實際上只是承擔了管理的工作。
經營主體性有沒有轉移
簡單來說，公司的營運方向是誰在做主？
過去幾年，我每年都會提出年度策略方針。交給一代審閱，也會對執行團隊和全體同仁說明方向。這些策略一開始多半都能獲得認同，但差不多到了年中，就會發現最大程度影響營運方向的，還是一代。即便討論了方向、表面取得了認同，還是很高機率會走回原路。
團隊到底依照誰的方向在走，這件事，應該就是「經營主體性」。
身邊有些朋友，回家接班已經十多年了。從業務到團隊管理都非常熟練，也背業績、跟股東會報告、處理困難決策、帶公司走過一些難關，但聊起天來，他們還是很難有自信的說，他們接班了。很大一部分的原因: 公司大方向還是由父執輩決定。
反過來，也有些朋友回家沒幾年，創一代退到幕後，不太插手公司運作，定期看看財報、給給建議。跟這樣的朋友聊天，能夠明顯感覺到決策跟節奏 (當然還有責任) 都在他身上，感受到的「主體性」不用特別強調。
建立經營主體性
一代與二代之間如果都有共識，認為經營主體性應該要轉移，那麼我覺得無論是一代願不願意放手、二代敢不敢接、有沒有能力接，這些都只是小事。
真正困難的地方在於：如果一、二代之間沒有共識（包含那種「說一套、做一套」的情況），那挑戰才會真正出現。在這種情況下，與其期待經營主體性的「轉移」，或許更應該思考如何「建立自己的經營主體性」。換句話說，能不能長出屬於自己的事業。
有些人選擇在原有組織裡內部創業，開闢新的事業線；有些人則選擇離開，用自己的方式重新出發。無論哪一種，這些決策的出發點都必須來自自己的經營判斷與價值觀，才能真正建立經營主體性。
在建立主體性的過程中，除非是完全脫離、自己出去創業，否則多半仍需要處理一代事業遺留下來的問題。這時候，該如何分配自己的資源比例在「建立經營主體性」與「優化一代事業」兩者之間，就成了二代必須有意識去拿捏的課題。
我自己目前的想法是，至少六成以上的心力，都應該投入在建立經營主體性上，包括新事業的探索、新能力的學習、建立團隊，以及讓新事業的業績逐步成長。對於一代的事業，則維持「足夠可營運的注意力」，避免過度投入，讓自己又回到管理者的角色。
伴隨著的權力與責任轉移
無論是經營主體性的轉移或建立，勢必都會伴隨著權力與責任的轉移。
過去我在提出一些建議、或和創一代討論方向時（尤其鬧得比較不愉快的時候），他有時會脫口而出一句：「你那麼厲害，責任你來扛啊」那時候我只覺得，難道不能好好理性討論嗎？
但現在回頭看，或許能比較好理解，當你擁有經營主體性時，伴隨而來的不只是權力，更是責任。
敢不敢接班、有沒有能力接班，都不代表你已經準備好去承擔那份責任。當自己在歸責一代不願意放手的同時，更應該坦誠面對自己，我們是否願意也準備好承擔責任了。
願意承擔責任並不等於成功接班，但意義上的接班一定需要肩負起責任。
結語: 經營主體性轉移，才能算接班完成
如果接班只是職務或權力的交替，那二代最多只是「接下工作」，而不是「接手經營」。
只有當企業的方向、資源與決策，開始圍繞在二代的思考與判斷上運作時，才是意義上的真正接班。
「接班完成」並不是一代完全退出、二代全面接管的那一刻，而是當企業裡的問題不再只有上一代留下的問題，更多是因為二代的經營方向而產生的新問題，那些已經屬於二代的營運挑戰。
前陣子跟朋友聊天，什麼時候才算真的接班？
我現在的回答是：當公司裡的挑戰，已經是因為我的選擇而出現的時候。
「接班完成」從來不是誰取代誰，而是讓事業能在新的經營主體性上繼續往前走。當企業運作的節奏與價值觀，反映出二代的經營邏輯，對我來說，那才是意義上的真正接班。
【接班G.G了】~其中GG代表著Generation Gap，是二代接班躲也躲不了的代溝課題，舉凡觀念、趨勢、管理、人才、制度等方方面面在日常工作上的隔代差異，都是我希望在專題中能記錄及討論分享的面向。
如果你/妳也正在接班這條船上還沒跳船，歡迎你/妳一起加入這場長期抗戰。一起把Generation Gap玩成一場Good Game，把接班G.G了做到接班G.G樂！
