🚀 像火箭科學家一樣思考：從不可能到突破的九大策略
Ozan Varol 曾任職於執行火星探測任務的 NASA 團隊，他透過《終於成為自己：當你不再追求完美，你會發現更好的你》（英文原名：Think Like a Rocket Scientist: Simple Strategies You Can Use to Make Giant Leaps）這本書，揭示了火箭科學家們用來解決「人們一般想像不到、處理不了」的複雜問題的思維模式。這些思維策略不僅適用於太空探索，更是我們在人生和職涯中實現巨大飛躍的實用指南。
Ozan Varol 的個人經歷本身就是他「像火箭科學家一樣思考」的最佳體現，充滿了跨越領域和挑戰不確定性的故事。
以下，整理了 Ozan Varol 的重要經歷、他面對的挫折，以及從中獲得的啟發：🚀 Ozan Varol：從太空到法學的跨界歷程
🌍 個人與學習背景：從土耳其到 NASA
⚖️ 職涯轉折與跨界啟發
最大的故事是 Ozan Varol 決定從火箭科學家轉型為法學教授。
- 轉行決定： 他在完成火箭科學研究後，選擇進入法律領域，最終以優異成績從法學院畢業，並在 20 多歲時就成為美國路易克拉克大學法學院的終身教授，教授憲法和刑法。
- 挫折與獲得：
- 挫折/挑戰：跨界本身就是一個巨大的挑戰。從一個完全以物理定律為基礎的領域（火箭科學），轉換到一個充滿人類行為和社會規範為核心的領域（法學），思維模式需要極大的調整。
這讓我想到自己雖然畢業於政治大學新聞系、新聞所，卻不像多數同學一路往媒體或廣告領域發展，反倒先後進入食品、快銷、新創以及金融保險業等不同產業的公司工作。同時，也挑戰不同的職務和層級：在統一企業是咖啡事業首位PM，在雀巢是銷售襄理，接著在 Gogoro 則先是首間實體門市總店長，後來又成為資深車主社群經理，甚至曾任餐飲新創的營運總監兼 CMO。目前，則是努力在水很深的保險業擔任資深行銷經理。
很多人常說文組出身會侷限職涯廣度，如果要回答我為何常常『跨很大』，究其實，我在每份工作中，都持續在做一件相同的事：替自己加值。
「不只是縱向加值，也就是提升原本專業領域的能力，還包含『橫向加值』，也就是在專業領域之外，再擴充一些新技能。」我認為，這不僅是擴大職涯選項的助力，在產業類型和所需技能都變化快速的新時代，更可能是確保不被 AI 翻轉的當代職場淘汰的必要努力。
- 獲得的啟發：他發現火箭科學的思維模式——質疑假設、從第一原理出發、登月思考、預測失敗——是解決地球上複雜問題的通用工具。
他將「火箭科學思維」成功應用在法學領域，使他在看似不相關的學術界中取得了重大成就，並進一步將這套思維總結成書，啟發更多人。
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📚 寫作與推廣：「成為自己」的最終實踐
Ozan Varol 將自己從太空探索到法律教授的經歷，視為一個持續的自我實驗。
- 他強調：「如果你為你的侷限性辯護，那麼你就會一直擁有它們。」
- 他透過寫作鼓勵讀者：每個人都擁有過去的經歷、曾經克服的挫折和發展出的重要能力。這些都可以在下一趟「任務」中運用。邁開腳步，不是因為這樣做很簡單，而是因為這是唯一的前進方式。
Ozan Varol 的故事本身就是對《終於成為自己》核心思想的最佳註解： 成功不是因為找到了捷徑或完美路線，而是因為他持續地像火箭科學家一樣，不斷測試、不斷從失敗中學習，並勇敢地在極度不確定中，開闢新的道路。
Ozan Varol 著作 《終於成為自己：當你不再追求完美，你會發現更好的你》（英文原名：Think Like a Rocket Scientist: Simple Strategies You Can Use to Make Giant Leaps）一書的核心是：
「你不需要成為火箭科學家，但你可以學習像他們一樣思考。」
然而，思考跟寫作，都需要環境設計與習慣累積。你不能靠「靈光一現」來養成思考力。
你需要打造思考的條件與儀式；你需要自薦寫作的時空與溫床。這邊有 7 個好方法：
- 為自己保留「無手機的沉思時段」。
- 每週一次進行「反思寫作」練習，例如：這週學到什麼？有哪些判斷值得再檢討？
- 將頭腦最清楚的時段，保留給「思考」──例如：「起床後的 15 分鐘」、「吃完晚餐散步 15 分鐘」
- 一有靈感時，馬上「寫信給自己」，以免稍縱即逝
- 建立「思考與寫作的素材箱」─ 養成習慣，將所有零散的靈感、有趣的引言、重要的統計數據、令人費解的現象（無論是閱讀、談話或觀察所得）統一儲存在一個數位或實體空間（例如：筆記軟體、卡片盒）。
- 「向不懂的人解釋」的費曼技巧： 每當您寫完一個段落或完成一次深入思考後，嘗試向一個對該領域完全不了解的人（或想像中的聽眾）清楚地解釋您的核心概念。如果您無法用簡單的語言解釋複雜的概念，那就表示您對這個概念還不夠理解。這個過程能強迫您消除知識的詛咒 (Curse of Knowledge)，並將模糊的思考固化成清晰、可傳達的文字。
- 設定「寫作回饋迴路」： 每次寫作或思考專案結束後，進行一次簡短的「迷你事後檢討 (Mini Post-mortem)」：
❇️ 這次寫作/思考哪裡最順暢？
❇️ 哪裡最卡關？ (例如：開頭、論證、結構)
❇️ 下次要調整什麼？
設定「寫作回饋迴路」的背後原理，其實是 Ozan Varol 提出的「從失敗中學習」的應用。您不能只關心寫了什麼，更要關心如何去寫。透過檢討流程，您才能不斷優化自己的思考習慣和寫作流程。
🎯 核心啟發與三大階段
本書將火箭科學思維分為三個階段：發射 (Launch)、加速 (Accelerate) 和 成功 (Achieve)，其目標是幫助我們從一個被「確定性」和「現狀」束縛的思維中解脫出來，擁抱未知，並將失敗視為學習的燃料。
第一階段：發射 (Launch) — 點燃你的思考力
這個階段強調的是打破既有框架，從根本上重新看待問題。
“The formulation of a problem is often more essential than its solution.
—— 愛因斯坦（Albert Einstein）
許多人以為思考是「找答案」，但真正厲害的人，是善於定義問題。問題問得不準確，答案再多也沒用。
問對問題，不只是前置流程，而是核心能力。首位獲得「電視包裝界奧斯卡」（Promax Asia Awards）的台灣設計師，羅申駿老師說：「我們花在提問的時間，應該比執行更多。」過去專案常會卡在執行期突然轉彎，往往不是因為不努力，而是一開始問錯問題。 我聯想到之前策劃的一檔跨界節目，專案一開始因為雙方期望不一致，導致初期溝通混亂。若能更早透過「5W1H＋Why鏈式提問」，釐清雙方對節目的核心期待，應可節省大量溝通成本。
劉潤說過：「學會拆解問題，是邁向高手的第一步。」例如，在談「如何做決策」時，應該先分清「目標」、「方案」、「資源」、「風險」四個模塊，再逐一分析。
萬維綱在《高手思維》中也說：「高手之所以是高手，不是因為他們知道更多，而是因為他們想問題的方式不一樣。」
羅申駿、劉潤、萬維綱這些「高手」都不用而同將「提問技術與思維」供上神壇，我們，還不快跟上？
至於如何問問題？「麥肯錫的 5 Whys」分析法，也許是一個解方。「五個為什麼(5 Whys) 分析法」是一種用來尋找問題根本原因的工具，它通過連續追問 5 次「為什麼」來深入挖掘問題的本質，直到找到最根本的原因：
1. 定義問題：: 首先，清楚地描述你所觀察到的問題或現象。
2. 開始提問：: 針對這個問題，問第一個「為什麼」。
3. 持續追問：: 針對上一個問題的答案，再繼續問「為什麼」，直到你深入了解問題的根本原因。
4. 尋找根本原因：: 不限於五次，直到你找到最根本的原因。
5. 制定對策：: 找到根本原因後，就可以制定相應的對策來解決問題。
舉一個例子：「你負責公司一個 App 產品的維運，假設過去 App 獲客成本 CPA 僅 $75，最近一季突然飆升 3 倍」，可以這樣用「五個為什麼」分析：
問題：App 獲客成本 CPA 最近一季突然飆升 3 倍。
第一個為什麼：為什麼 CPA 最近一季突然飆升 3 倍？
（可能答案：因為 App 拉新獲客的行銷活動不吸引人。
第二個為什麼：為什麼 App 拉新獲客的行銷活動不吸引人？
（可能答案：因為競爭對手推出新的 App 功能）
第三個為什麼：為什麼客戶被競爭對手新的 App 功能吸引？
(可能答案：因為競爭對手新的 App更吸引人？)
第四個為什麼：為什麼我們的 App 功能不如競爭對手？
(可能答案：因為我們沒有及時更新跟迭代。)
第五個為什麼：為什麼我們沒有及時更新跟迭代？
(可能答案：因為研發團隊缺乏資源，且流程不夠高效。)
通過這五個為什麼，我們發現「App 獲客成本 CPA 最近一季突然飆升 3 倍」的根本原因是研發缺乏資源，且流程不夠高效，既不是行銷的問題，也不是我們自己 App 有什麼功能面的弱化，因此可以針對研發端的狀況，研擬相應的解決方案。
總而言之，「麥肯錫的 5 Whys 分析法」可以透過「問五次什麼」，幫助我們更深入地了解問題，找到問題的根本原因，從而更有效地解決問題。
第二階段：加速 (Accelerate) — 精準定義問題
此階段著重於如何發掘問題的本質、驗證假設，並從多重角度尋求解決方案。
第三階段：成功 (Achieve) — 掌握成功的燃料
最後一個階段關注如何從成功和失敗中持續學習，保持成長。
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💡「第一原理思考」或「事前驗屍法」策略探討
「第一原理思考」 和 「事前驗屍法」 (Pre-mortem) 這兩個策略是 Ozan Varol 在《終於成為自己》中提出的核心思維工具，也是火箭科學家處理極端複雜和高風險問題的基礎。Ozan Varol 在他的著作中，更將 Elon Musk 視為第一原理思考 (First Principles Thinking) 的典範人物。
✨ 第一原理思考 (First Principles Thinking)
定義與火箭科學家的實踐
第一原理思考是一種從根本假設出發，不依賴過往經驗或普遍共識的思考方式。
- 定義： 將一個複雜的問題分解成最基本的、不可再分的真理或假設。
- 火箭實踐： 在火箭科學中，這意味著不接受「火箭很貴」或「燃料必須是液態」等現有共識，而是從物理學、化學等最基本的定律出發，重新構建問題和解決方案。
🔋 Elon Musk 的案例：火箭成本
Ozan Varol 經常以 Elon Musk (伊隆·馬斯克) 創立 SpaceX 的故事來闡述第一原理：
- 普遍共識 (Analogy Thinking)： 當時火箭發射的價格極高，普遍認為「火箭一直都很貴，所以它就是很貴。」
- 第一原理質疑： Musk 沒有接受這個共識，他問了最根本的問題：「製造一枚火箭需要哪些基礎材料？」(例如：航空級鋁合金、碳纖維、氧氣等)。
- 重新計算： 他發現這些基礎材料的市場成本，其實只佔當時火箭發射價格的 2% 左右。
- 結論： 火箭貴不是因為材料貴，而是因為製造流程和供應鏈效率極差。因此，解決方案不是接受高價，而是自己設計更高效、可重複使用的火箭，從根本上顛覆成本結構。
🔬 Ozan Varol 的理論 vs. Elon Musk 的實踐
⚡️ 分析：Musk 如何體現 Varol 的策略
1. 質疑行業假設：SpaceX 的火箭成本
這就是 Ozan Varol 在書中反覆強調的經典案例。
- 行業假設：火箭製造和發射成本極高，單次發射通常為數億美元。
- Musk 的第一原理： 火箭的基礎材料成本（鋁、鈦、銅等）僅佔最終發射成本的 2% 左右。結論： 成本高的原因在於傳統的供應鏈和重複性不足。
- Musk 的行動： 垂直整合 (Vertical Integration)，自己製造幾乎所有零件，並聚焦於火箭的可重複使用性。
這完美體現了 Varol 所說的：不接受「類比」帶來的價格錨定，而是從最純粹的物理與經濟真理出發，設計出一套全新的系統。
2. 從零開始的構建：Tesla 的 Gigafactory
- 行業假設： 汽車製造是裝配線上的複雜過程。
- Musk 的第一原理： 「機器人製造機器人」，製造汽車的最好方式是從根本上重新思考工廠本身。
- 結論： 汽車工廠是一個「產品」。必須用工程思維來優化工廠佈局和流程，讓其效率最大化。
- Musk 的行動： 建造 Gigafactory，這不僅是電池廠，更是挑戰傳統汽車製造流程的巨型實驗室。
Musk 沒有試圖讓傳統工廠更有效率，而是直接從「如何以最快、最便宜、最有效的方式製造電池和汽車？」這個基本問題出發，重新設計了整個製造系統。
3. 第一原理與登月思維 (Moonshot Thinking) 的結合
Varol 提倡的「登月思考法」與第一原理相輔相成。
- 登月目標 (Musk)： 人類成為多行星物種。
- 第一原理 (Musk)： 要實現這個目標，火星旅行的成本必須從數十億降到幾十萬美元。
- 解決方案： 研發完全可重複使用的大型火箭 (Starship)。
這種結合使得解決方案不再是增量改進（讓現有的火箭便宜一點），而是重新設計整個產業，以滿足那個看似遙不可及的第一原理目標。
⚠️ 批判性分析：風險與挑戰
雖然第一原理思考極具威力，但也存在挑戰，Elon Musk 的故事也反映了這些風險：
- 時間與資源耗費：從零開始構建比優化現有流程慢得多。SpaceX 和 Tesla 在早期都面臨嚴重的延期和資金壓力。
- 容錯性低：當你推翻行業慣例時，沒有人能給你參考。一旦設計基礎出錯，失敗的規模也會更大。Musk 的製造「生產地獄」就是因為他的第一原理設計過於激進，缺乏緩衝。
- 堅持與懷疑：當所有行業專家都告訴 Musk 他的火箭或汽車構想「不可能」或「不切實際」時，需要極大的心理韌性來堅持那個從第一原理得出的結論。
總結來說，Ozan Varol 為我們提供了 「第一原理思考」 的藍圖，而 Elon Musk 則提供了最極端、最成功的應用案例。它告訴我們：真正的創新不是關於如何做得更好，而是關於如何從根本上做得不同。
羅申駿老師在「天下學習」開設的《問對問題 設計你的解決方案》這堂課中，提到一個渺小卻巨大的觀念：
「設計不是天馬行空，而是來自對現實世界的深入理解。」
讓我想到某次在跟活動廠商策畫年底的聖誕大型 Campaign，在完整的 Brief 之後，這間活動公司丟了幾個問題給我：
🚀 「這個活動如果只能達成 3 個效益，你覺得會是哪些？」
🚀 「你會怎麼描述這個社群的『黏度』？」
🚀 「異業結合是一個選項嗎？如果是，要請您提供目前社群及 APP 用戶的輪廓及行為（男女比、年齡分佈、家庭狀態、職業、休閒運動喜好等）。」
🚀 「過去業務及保戶參與實體活動的比例各是多少？」
🚀 「過往會參加實體活動的保戶，在貴公司是否有等級之分？」
🚀 「過往活動中最成功的一個操作是？為什麼？」
這間聰明的活動公司，沒有在聽完我的 Brief 之後，立刻捲起袖子開幹，反而反問我這些問題，看起來已經落後別的競爭對手數步，但實際上卻是遙遙領先，因為他們願意直白地與我對話，真誠地理解客戶的世界與心裡話，再用我們熟悉的工具、語言和脈絡，提出適合的想法和觀點，這不就是羅老師所說的三階段研究法——深入檢視、拆解對標、找到洞察的實踐？也跟第一性原理，從本質出發，不謀而合？
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⚰️ 事前驗屍法 (Pre-mortem)
定義與火箭科學家的實踐
「事前驗屍法」是一種心理工具，用來對抗過度樂觀和群體迷思 (Groupthink)，提升決策的魯棒性 (Robustness)。
- 定義：在專案開始或重要決策點之前，想像專案已經徹底失敗了。然後讓團隊成員列出所有導致失敗的可能原因，並將其視為「事實」。
- 火箭實踐：火箭發射是零失誤容忍的任務。在發射前，團隊會花大量時間進行「我們如何在這次任務中失敗？」的討論，從而預先識別出數百個可能導致任務失敗的系統性錯誤、軟體缺陷或操作失誤。
事後檢討 (Post-mortem) 的優勢
🌟 應用於人生與職涯的可能情境
一、準備重大演講：
- 情境：想像你的演講搞砸了。
- 失敗原因：「我太緊張，語速過快」、「技術設備出了問題」、「聽眾對我的主題毫無興趣」。
- 行動：提前練習放慢語速、準備備用設備、調整內容的引人入勝程度。
二、轉換職涯跑道：
- 情境：想像你換了新工作，但在一年內失敗了。
- 失敗原因：「新工作文化不適應」、「技能樹點錯，無法勝任核心任務」、「薪水結構導致財務壓力過大」。
- 行動：在換工作前，深入訪談該公司文化、針對核心技能進行額外培訓、建立緊急預備金。
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✨ 精選金句 (Golden Quotes)
「如果你堅守熟悉的事物，你將找不到意想不到的驚喜。那些在這個世紀領先的人，會與偉大的未知共舞，並從現狀中找到危險，而不是舒適。」
「我們對確定性的癡迷會讓我們誤入歧途。所有進步都發生在不確定的條件下。」
「想像力會帶你到任何地方，而邏輯只能帶你從 A 點到 B 點。」
「如果你為你的侷限性辯護，那麼你就會一直擁有它們。」
「我們應當快速學習，而非快速失敗。」「失敗不是成功的對立面，它是成功的一部分。」
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💡 總結：對人生與職涯的啟發
《終於成為自己》的精髓在於提供了一套「應對未知挑戰」的強大心態和方法論：
- 克服恐懼，擁抱不確定：在充滿變動的職涯中，面對未知是常態。將不確定視為探索與創新的朋友，而非敵人。
- 成為問題的設計師：不要只專注於尋找標準答案，要將精力放在重新定義、質疑和翻轉問題上。
- 將失敗視為數據：允許自己犯錯，但必須快速、有系統地從中學習。每一次「幾乎成功」或「完全失敗」都是讓你逼近正確答案的寶貴數據點。
- 挑戰假設，持續成長：永遠不要相信「我們一直都是這樣做」這句話。運用第一原理和登月思維，為自己的人生和工作設定超越常識的目標，不斷將自己從既有的成就中解放出來。
綜上所述，這本書鼓勵我們，要擺脫對完美的追求和對失敗的恐懼，用火箭科學家面對太空挑戰的勇氣，來實現我們自己生活和事業中的「巨大飛躍」。
細思慢想，這也讓我想到《做自己的生命設計師》（Designing Your Life）一書中，史丹佛設計學院教授 Bill Burnett 將「設計思考」這套原本用於創新的方法，應用在人生規劃上，教我們如何「設計」出有意義、有方向的人生。
《做自己的生命設計師》提醒我們：
- 除了問：「我應該做什麼？」之外，也要追問：「我可以試試看什麼？」
- 人生不是解題，也不是要找到完美答案，而是一場不斷試錯、修正、重新設計的創作過程。
- 設計多個人生版本，給自己選擇的自由
Burnett 建議設計三個「未來五年的人生版本」：
1️⃣ 繼續現有方向
2️⃣ 轉向另一個熱愛領域
3️⃣ 若金錢與社會期待都不存在，我會怎麼過？
這個練習讓人發現：
原來我們的人生，不只有一條正確答案。
蔡康永說：「你的人生不是用來跟別人比的，是用來探索你可以變成什麼樣子。」
設計不同版本的人生，就是對自己說——
「我有選擇，我可以設計自己的劇本。」
- 設計思考不是「想清楚再做」，而是「做了才會更清楚」，Burnett 教授提出五個步驟：
1️⃣ 同理自己（了解你在乎什麼）
2️⃣ 定義問題（釐清困惑的本質）
3️⃣ 發想點子（設計多個可能人生）
4️⃣ 做原型（小規模實驗）
5️⃣ 測試與修正（從經驗中迭代）
他說：「別問自己該往哪走，而要用行動探索哪條路更有能量。」
人生設計的起點，不是「職涯選項」，而是「理解自己」。
當你知道自己真正想體驗什麼樣的生活，方向自然會清晰。
就像 蔡康永 曾說過的：
「你不必急著變成誰，只要誠實地成為自己。」
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【附錄：火星探測漫遊者計畫（MER）：一場超乎預期的旅程】
Ozan Varol 參與的 「火星探測漫遊者」（Mars Exploration Rover, MER）計畫，是 NASA 史上最經典、也最富戲劇性的太空任務之一。這項任務完美體現了他在書中強調的「擁抱不確定性」和「從失敗中學習」。
🛰️ 任務背景與核心目標
- 發射時間： 2003 年夏天。
- 探測車名稱： 雙胞胎探測車——「勇氣號」（Spirit, MER-A） 和 「機遇號」（Opportunity, MER-B）。
- 設計壽命： 原本設計僅能運作 90 個火星日 (Sol)。
- 科學目標： 尋找火星上過去是否曾有液態水存在的證據，特別是與水有關作用所沉積的礦物樣本。
Ozan Varol 的角色
Ozan Varol 在康乃爾大學主修天體物理學期間，加入了 MER 計畫的運營團隊。
- 職位： 作為運營團隊的一員，他的工作涉及確保探測車的運行，並處理各種預期之外的工程問題。
- 關鍵經驗： 他親身參與了將兩輛探測車送上火星的過程，並在隨後的超長服役期內，見證了團隊如何應對一個接一個的「致命」故障。
經歷的「不確定性」與奇蹟
MER 任務的成功，完全是靠著火箭科學家們不斷解決突發問題和重新定義限制所創造出來的奇蹟。
🌟 任務的啟發與貢獻
Ozan Varol 從這段經歷中學到的最大教訓，都寫進了他的書中：
- 不斷地自我懷疑與測試： 在低容錯率的環境中，必須不斷使用「事前驗屍法」來找出系統中的弱點。
- 不被既有框架束縛： 雖然任務設計有極限，但面對突發狀況時，團隊必須跳出操作手冊，用創意、發散性的思維來解決從未預見的問題。
- 成就的定義： 這項任務證明了人類可以通過持續的學習、適應和修復，將一個原本設計只能運行 90 天的機器，變成在異星運行超過十年的傳奇。
這段經歷為 Ozan Varol 後來轉型法學教授和作家奠定了基礎：真正的火箭科學家思維，不是在於多了解宇宙，而在於如何解決地球上看似無法解決的問題。
