#010 為何升上主管後，原本的工作還是得做？管理新趨勢：一流主管不必是「全才」
來源：https://www.managertoday.com.tw/books/view/66711?utm_medium=message&utm_source=line?utm_source=copyshare
©經理人
文中提到
在1980年代以前
（我出生的年代…..好遙遠）
很多公司將全才主義奉為信條
當時的時代背景是
屬於戰後嬰兒潮開始工作奮鬥的時候
世界各地都在休養生息、蓬勃發展
很多的中小企業成長速度驚人
這樣的背景下
擔任主管的人被要求面面俱到也就不意外了
但是
當發生了幾次金融風暴後
專家型的經理人越來越被重視
從原本追求廣度經理人
轉而追求具有深度的經理人
但是
這又衍生另一個問題
具有專業知識與與技能的人
升為管理者後
除了管理工作
還要繼續原有的專業領域產出
這種情況下的管理模式就很重要了
個人過往領導經驗
第一：識人適所
識人不明就沒辦法人盡其才
這需要主管的觀察能力
曾經有一位資深幹部
實在很不會當值星官
負責的業務也管不好
實在讓我很受不了
就調整他的職位跟業務
沒想到
調整之後
他反而做的還不錯
讓我有很深的感受
人果然要放對位置
第二：抓大放小
管理者除了管理外
還要有持續的專業貢獻
時間勢必不足
因此要善用資源
案例中用到20/80法則
個人的經驗是掌握重要的事
也是艾森豪矩陣中的兩項
很重要又很急-馬上處理
很重要但沒那麼急-排期程管制
第三：賦予權責
授權在軍中相對容易做
分官設職（班長、排長、連長…）
做好職務職位該做的事（都有領導的加給）
主管要做的是督導、管制及適時的協助
在業界就比較沒這麼容易
所以在執行上
要先將工作說明書的內容規範處理好
讓每個人都能完成說明書所定的工作內容
另外建立業務代理人制度
不因某人不在
而造成工作大停擺
賞則共賞
罰亦同罰
差別在比例不同
藉以增加同仁的責任感
這樣主管才有更多時間
去完成更重要的工作
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隨著理財資訊的普及，越來越多台灣人不再將資產侷限於台股，而是將視野拓展到國際市場。特別是美國市場，其豐富的理財選擇，讓不少人開始思考將資金配置於海外市場的可能性。
然而，要參與美國市場並不只是盲目跟隨標的這麼簡單，而是需要策略和方式，尤其對新手而言，除了選股以外還會遇到語言、開戶流程、Ap
嘿，大家新年快樂~ 新年大家都在做什麼呢？
跨年夜的我趕工製作某個外包設計案，在工作告一段落時趕上倒數。
然後和兩個小孩過了一個忙亂的元旦。在深夜時刻，看到朋友傳來的解籤網站，興致勃勃熬夜體驗了一下，覺得非常好玩，或許有人玩過了，但還是想寫上來分享紀錄一下~
當你的部屬各司其職完成工作，當每個部屬都能確實掌握好自己的份內工作，他們會自動自發養成默契，讓你的團隊運作順利。
基層主管是一個薪水還在線性成長，責任卻在指數成長的位置。從原本承接上級指示，變成同時承擔來自上層與基層的「期許/需求」，還要面對自己角色轉換的挑戰。硬著頭皮做，碰的是一鼻子灰。看管理書學，多半離實務操作有距離。
這堂開給主管的工作坊，讓學員帶著經驗來演練，恰恰彌補了學習與實務的落差。
當你在職場上待久了，不知不覺就會變成所謂的「資深」員工，資深的不只是你工作上的技能，更是你的年紀，請讓自己「多工」，讓自己「好用」，才能在「花團錦簇」的員工池中存活下來。
你可能一直認為主管不夠快、不專業、充滿大餅話、不願扛責任。但其實，當位子爬高，主管需要處理更多的策略性事務，向上管理耗費更多時間，注意到規模太大的資訊不易傳達，遇到人事預算限制、政治角力等因素。如果你多從主管的角度思考，這些挑戰你或許就能更理解了。
這篇文章探討了主管是否需要在每一個領域都超越下屬的問題，並分享了一位主管的故事。透過分享的故事，提出了一個優秀的主管應該具備的能力，並呼籲職場勇士們要記住團隊的成功遠比個人的能力重要。
少子化、斜槓、自媒體等趨勢，使得企業招募人才面臨挑戰，企業如何轉換思維？
透過文中的三個「教練式領導」應用要點，幫助企業與員工共同發展並取得成功。
Y世代員工升為主管之後，開始會面臨到該如何與下屬溝通，這是主管無可避免的課題。過往身為基層員工，只需要把自己的份內事做好即可，成為主管後，執行業務變少，管理事物變多，整體的工作方向與內容也隨之改變。主管必須做好MBO目標管理，需要負責訂定部門目標、執行策略，並引導部門同仁進行腦力激盪，將執行計畫
近幾年「工作型態」正在發生巨變，
遠距工作、安靜離職、人工智能… 等等，
都在顛覆我們對工作方式的原有想像，
「管理學」卻好像看不見也追不上時代。
其實我們的管理概念，是時候要全面革新，
才能幫到夾在「上」「下」之間的中階主管，
調節適應團隊上下日益複雜的訴求及變化。
「未來團隊最
在這篇文章中，我們將深入討論，在透過他人完成任務的過程中，如何啟動同仁的當責態度。我們將分享四個啟動團隊工作意願的方向，包括做好的定義、關係建立、授權授責和定期回饋。這些方向對於主管來說非常重要，同時也需要具備軟技能和專業能力。瞭解這些技巧將有助於領導者在瞬息萬變的職場環境中領導團隊並完成任務。
在我心裡，其實從來沒有把當主管，列為人生的必要選項。對於主管應該要具備怎樣的功能，也如瞎子摸象。因此，當我不滿三十歲，便被拔擢成為「總監」，我總以為自己應該要像「總兼」一樣，校長兼撞鐘、司令兼跑堂，將大小事置辦得伏貼妥當。
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