4 年前那場營運總監處女秀，最終一敗塗地，但至少做對了那件事......

一位傑出的執行長，必定是優秀的人資長。可以助人一臂之力者，才算是成功的領導人。

～〔宰相管仲的「人員管理」課〕，《經理人月刊》，Nov. 2021，no. 204

曾有人問奇異前執行長 Jack Welch，是否同意執行長最重要的工作是找人才？

Jack Welch 回答：「絕對的！我自己就是人資長！」威爾許自述，花在發掘、考核、培養人才的時間，至少是自己工時的 60~70%！（出自〔宰相管仲的「人員管理」課〕，《經理人月刊》，Nov. 2021，no. 204）

228 連假，我讀完了曾國棟董事長的《管理者每天精進 1% 的決策躍升思維》，裡面提到不少跟「人」與「面試新人」有關的觀點，結合之前聽曾董演講的筆記，整合如下：

▍ 企業的「企」字，上面是「人」，下面是「止」，缺乏人才，企業就「止」，成為一灘死水，停滯不前。

▍ 「重視與人相關的事，重視人的感受。」

▍ 主管解決「人」的事情，讓下面解決「事情」

▍ 找對一個人，可以省 3 年；為了省 3 年，Interview 就算 3 小時，C / P 值都非常高

▍ 當下要處理事情或有會要開比 Interview 重要？不，找到對的人就能幫你解決事情；有人幫你解決事情，主管就能空出更多時間思考戰略與策略🌟🌟🌟

▍ 面談新人也適用「80/20 法則」- 重要職位值得主管花較多時間

這讓我想到， 2021~2023 年，我在一間從開始到結束都名不見經傳的 SaaS 新創公司，擔任營運總監兼行銷長的故事......

從 Gogoro 用戶社群資深經理到新創營運總監

那一年，在獵人頭的遊說下，我落腳奈米級的新創，會做這樣大膽的決定，主要有幾個原因：

一、 在 Gogoro 的歲月裡，容或光榮或黯淡、開心或悲傷、壓力或甜美的果實，血液裡已經習慣那樣子的工作節奏、在烏雲重重下撥雲見日的快意、在眾人訕笑下跟一群傻子踽踽前行的傻裡傻氣。這樣的「如人飲水、冷暖自知」以及「目標為本」的執著，在大企業或者老公司裡難以找到。因此，當有新創圈的機會，又是個不錯的挑戰 / 管理範疇時，我便打算再拚一次。

二、 無論是職涯上或是私領域上，我一直期待自己能發揮更大的「正面影響力」。而當初那間新創的理念具有改變世界的理想性格，甚至帶有社會企業的公益意圖，這是我難以抗拒的。

三、 在行銷領域十年有餘，這個職位供應了更遼闊的視野以及更巨大的職責，跨足營運去擔負生意的成敗，這是我看到的機會，很刺激，但高風險、高報酬。公司與我約定的職稱是「營運總監」，但往上就要對到 CEO 跟 Founder，因此這等同於 COO 的 Position。在聘僱書上註明的工作項目為：

「策劃、組織、督導級控制機構的營運活動，領導機構的整體發展方向、理念以及策劃有創新的構思。負責制定營運策略，包括人力資源管理、物流、風險管理等。」

坦白說，當初在談 R & R 時沒有抖抖是騙人的，畢竟營運跟行銷的概念很多時候是衝突的，一個是賺錢、一個是花錢；另外，人力資源管理、物流、風險管理等也並非我過往熟悉的領域。

無疾而終的經驗，無償兼任人資長居然是最大收穫

那兩年，是我職涯中最首次擔任組織的高階主管。雖然公司不過 20、30 人，但向上就要直接對 CEO 跟 Founder 報告，向下又因為人力不足，要直接加入執行，確實蠟燭多頭燒。累壞跟辛苦都是新創的常態，沒甚麼好說嘴的，比較令人愁雲慘霧的是，遭逢疫情打擊，我們的商模又是跟餐廳與 KOL 合作，強調的是透過內用體驗來招攬消費者。而那 2 年，城封了、人瘋了、餐廳倒了、人病了，這生意，真的轉不下去。

最終，公司的生意沒有成功，但回想這段經驗，我至少做對了一件事，就是在選才/用才/留才這檔事特別上心，為何對於「人」有挺大的熱情以及莫名的動能，我想主要來自於 3 個原因：

一、我深深知道 A+ 人才對公司成長有絕對性的影響，更不用說新創公司；我也清楚，若遇到 C- 的人投靠而無鑑別的能力，不但可能弄皺一池春水，更有可能劣幣驅逐良幣，使得良禽擇木而棲。

二、找到對的人上船，一起航向偉大的航道，是新創公司的第一個難題。我很喜歡「First Who, then What?」這個徵才哲學，只要找到有「開放思維」、「成長思維」、「內省思維」（先反求諸己能夠做甚麼）的能人，不管賦予甚麼任務，都一定會做到一定的水準。

三、好的人才如果留不住，要再找到對標的人才可能必須花 10 倍以上的精力與時間都還不止。

因此，在公司沒有「人資長」此職位時，我在營運跟行銷業務外，跳出來在選才/用才/留才這檔事做了哪些努力呢？一共有 6 件事：

一、對外建立企業品牌；對內形塑企業文化

相對於知名企業，新創公司往往掙不到太多媒體版面，我自己當初在面試階段一度非常猶豫要不要報到，就是因為網路上關於這間公司的報導以及討論實在過少。因此，我到職後立即透過公關媒體報導、公司官方網站、自媒體運營、KOL 合作以及網路口碑操作，結合廣告投放，建立公司一定的品牌形象以及信譽。甚至在人力銀行網站上相關的公司簡介以及宣傳照等，我也力求一致性以及說服力。身處網路時代，如果求職者搜尋不到公司相關資訊，一定逃之夭夭。

對內而言，也有一件聽來也許無足輕重的小事，就是我到職時，被發了一張門禁卡，但沒有「識別證」，我很納悶，畢竟換了數間公司，還是第一次遇到沒有「識別證」的。也許公司其他同事不覺得重要，但我覺得企業文化本來就是很多小事堆疊起來的，所以責成設計部門的同事負責。然而，因為「永遠有更重要的事情」，「識別證」直到我提需求後 8 個月才收到，但把「識別證」這張薄薄的小卡拿在手上時，我真的挺開心的。

二、捨我其誰，我來兼任人資長

公司組織架構上並沒有人資長，甚至沒有專職招募的人，可以說，就是把職缺上架在人力銀行網站上，然後守株待兔。這樣的結果，往往不一定會等到好兔子。因此，我主動接觸了原本 104 人力銀行外的其他徵才公司，如：新創人才彈藥庫 Yourator、科技人才火藥庫 Cakeresume以及類獵人頭公司 glints，儘可能開拓徵才的渠道，我也會主動去 FB 各大求職社團刊登徵才啟事，希望有能之人帶槍投靠。

另一方面，現在的人才對自己有許多認同，也不見得覺得自己只是工具人 / 機器人，而是要發覺自己在職場上的「價值」，因此在刊登徵才啟事的文字打磨上，我不急著進入 JD 或稱 R & R，而是會先有一段軟性敘述，去定義或說描繪我們想要邀請「共船」的人：

【我們要找的人】

1. 真誠、熱情，具有改變現狀的意圖與能量。

2. 新創血 – 靈活不拘泥，能享受改變問題後的成就感。

3. 相信真實資訊的分享讓人受益無窮；相信真實知識的累積與管理，去商業化的平台，可以降低寶貴時間的浪費。

4. 目標導向。

5. 創意滿點，但會去蕪存菁成可執行的創意。

6. 以解決客戶痛點來思維，具備接地氣的文案撰寫力。

7. 知道怎麼留住粉絲，願意在網路上與粉絲聊天、回應問題。

8. 喜歡美食，且具備一定的拍攝技巧。

9. 整合資源辦理行銷活動，產生影響力，而不是做完就好。

畢竟沒對標到合適的、心態正確、心理素質好的人，來了，就只是打工仔。公司隨時可以換人，他也隨時可以換公司。

三、化被動為主動，積極接觸潛力股

人，是公司營運最最最重要的拼圖，沒有人，幹不成事，因此，即使公事繁多，我依然要求自己每天至少撥出 45 分鐘的時間上網主動「尋才」，不僅如此，為了「好的開始是成功的一半」，我會非常慎重地發出第一封邀請訊息，並先自我介紹，例如：

#薪資可議

呂小姐，你好：

我是營運總監 Elvis，我們是一間正在竄起的餐食新創，2022 將是風起雲湧的關鍵年。我們的創辦人為前美國納斯達克上市公司董事長，團隊成員來自 Gogoro、戲谷、國泰世華、Garena、Gomaji、華為、李奧貝納、KKBox、聯合報等大型公司。

我的目的很清楚，咱們先展現誠意，被拒絕也保持風度，有興趣，我們往下談。

四、即使求才若渴，絕不降格以求

聽過一句話，「寧做單身狗，絕不降低求偶標準。」即使明白要趕快找到人，我也不願降低標準，畢竟，找到不對的人，那更麻煩。因此在徵才過程當中，我的標準相對嚴格，一方面要求筆試做報告有一定的見識，也要求溝通應對上能恰如其分。結果是，找一位 designer，六個月還找不到；找行銷專員，六個月只找到一個。也許辛苦，但我想一定會有收穫的。

五、面試 1 小時起跳，談薪自己來

誠如曾董事長所說，「找對一個人，可以省 3 年；為了省 3 年，Interview 就算 3 小時，C / P 值都非常高。」他也說，「當下要處理事情或有會要開比 Interview 重要？不，找到對的人就能幫你解決事情；有人幫你解決事情，主管就能空出更多時間思考戰略與策略。」

畢竟公司小而扁平，所有職位的面試，從行銷專員到 UI Designer，從 iOS Developer 到 App PM，我都不假他人，自己談，而且基本一小時起跳。除非是天塌下來的事情，我都，以面試為主。

六、建立「新人訓練」制度 - 在新人折損前，強大他們的認同

根據「Yes 123 求職網」在 2021 年 10 月的調查顯示，「社會新鮮人，平均花 48 天才能適應企業環境；僅有16% 的人「馬上能適應」；而且，「新鮮人未滿三個月的離職率」是30.9%（資料來源：https://www.yes123.com.tw/admin/white_paper/article.asp?id=20211022094940 ）。為了讓同仁快速熟悉環境與同事，快速融入團隊；降低緊張感與不適應性，避免前期挫折而落跑，我那時自製了一份 105 頁的Company Intro for Orientation，議程包括：公司簡介、商模介紹、行銷案例分享等，內容十分飽滿。每一位新進同仁，我都至少講好講滿三小時以上，務讓新人們在被派工之前，先了解公司的願景以及目標。接下來，我也說服創辦人、CEO 、乃至於跨部門的主管與管理部同仁共襄盛舉，並自行製作新人到職後 Day 1 ~ Day 30 的計畫，且落實執行。

錦上添花三支箭，相信熱枕能夠超越才華

最後，當時，在照顧員工上，儘管資源有限，我還做了三件事：

一、 以重視員工身心為題，說服老闆聘請打掃阿姨，一週清掃一次；

二、 讓大家衣食無虞，自掏腰包購買 Costco 零食 / 點心；

三、 創建「一週一素」的企劃，讓同事養生護生、吃素減碳愛地球。

到職的第一天，我的主管就跟我直說：「我們這事情能成最重要，因此誰擅長做甚麼就去做，誰想到什麼只要對公司有好處就去做。」我很認同這個觀點，也符合我自己一向的積極主動性。因此，從到職的第一天起，我就把這事情視為自己的創業（而不是只把自己當作打工仔），謹記之前領導團隊失敗血淋淋的經驗，儘可能地關懷人，多做 1-1，多多關切員工的大小事，週末儘可能不叨擾，耐住性子傾聽，聽完句子，再輪到自己說。

《成功心態：改變心態，造就不一樣的人生》作者調查：「近半員工不認為自己被『當成人』在關心，這也與高離職率息息相關。領導人若只擁有內向心態，會認為自己比他人重要；若領導人培養『外部心態』，會認為他人與自己一樣重要，更重視員工感受。」（出自〔Book Review 商管選書〕，《經理人月刊》，Nov. 2021，no. 204，頁 53）

曾董事長說，主管解決「人」的事情，讓下面解決「事情」。「人」的問題，不分古今中外，永遠都是組織中的重中之重。無論公司規模，無論是擔任那一階的主管，無論帶的是 50 人或 5 人的團隊，我都希望自己可以以人為本，時時檢討自己做不好的地方。過去犯的錯誤，是否學到教訓了？是否修正了？是否不貳過？