（啃談）別再怪KPI制度！是我們還沒學會怎麼用它

真實場景的共鳴

大概從十年前開始，我自己養成了一個習慣。

每週會盡量挑一天中午，約一位同事或朋友一起吃飯。

一方面維繫彼此的感情，二方面可以互動交流，三方面，也是讓自己在工作之餘，保持對其他領域的開放與理解。

今天剛好約了一位擔任公司開發相關的小主管、即將進入第2年的年輕後輩，

我們是去年在公司辦的團體學習活動中認識的，因為近期公司各部門剛完成 KPI 關鍵指標的設定，因此就順勢聊起這件事。

他分享期間，語氣就帶點無奈，說道：

「老實說，我覺得公司現在這套 KPI 績效管理制度，對我來說是個困擾。」

不是不努力，只是換不到期待的回報

他告訴我，去年年初，他和團隊一起訂下了明確的年度目標；

中期也都有認真追蹤，年底交出來的成果也自認為可圈可點。

但最後的績效結果，卻遠低於他的預期，明明自己都照著公司的方式做。

「主管說認同我們做的事，但給的評價卻很差，我真的不懂...

我已經照著制度走，為什麼還會這樣？」

他說這讓他很挫敗，甚至懷疑整套制度根本沒有意義。

「看起來還是主管喜不喜歡你來決定一切，訂 KPI 還有什麼意義？」

我聽著他的情緒越講越激動，我選擇讓子彈再飛一會，沒急著回應。

我知道，此時此刻，他不只是需要一個回應，更需要一點理解與陪伴。

故事的背後，是我們站在哪個位置看制度？

我先跟他分享了一個公司創辦人曾經講過的看事情角度：

「你有沒有發現，這世界上好人喜歡跟好人做生意，但壞人也喜歡跟好人做生意？換句話說，不管是誰，都希望對方是好人。」所以我們在經營事業時，選擇當一個好人，往往是最佳的策略。

做生意

我笑著問他：「你覺得我分享這段，想說的是什麼？」

他想了一下：「應該是想說，要選擇成為值得合作的人？」

我回答：「這對了一部分，我還想說的是，如果是一個有智慧的明白人，在理解事務的底層邏輯後，會選擇對自己最有利的選擇。」

我接著補充說：「如果我們身為主管，眼前也有一套制度，就會像這句話的選擇一樣，

我們可以選擇站在抨擊『制度無效』的那一方，也可以選擇站在『讓制度有效』的這這一頭。」

「當你選擇否定制度，但又無法脫離制度，那就是自我懲罰的開始，這樣的自己終將把自己推向怨天尤人的深淵。」

而真正有智慧的選擇，是試著理解每個制度都有『應該要解決的問題』，我們能否清楚明白後，再來檢視，為什麼制度這個工具在你手上會沒有預期效果。

「這套制度不適用我」？還是「我還沒學會用」？

聽完我的分享，他開始說：

「其實我覺得我自己部門的情況比較特殊，分工比較模糊，有很多專案需要同時展開，顧此失彼，所以這種明確指標的方式，在我的部門很難應用。」

我理解這種感覺。但我也隨即跟他分享了一句經典的管理學用語：

「太陽底下沒有新鮮事。」

每個部門都會覺得自己的情況最特殊、最特別，當這個念頭產生，就可以找到千千萬萬的支持的理由，但公司設計制度的目的，就是幫助你在模糊之中找到清晰，在動態之中建立穩定，這是一個長大的組織所必經的道路。

我接著說：「你必須先收起『我們部門不一樣』的假設，我們才能繼續探討，否則你將錯失用制度解決問題的機會。」

當我感覺到他的微表情變化，原本緊閉的眉心似乎舒展了一些，我便接著問他：

「你去年訂了 KPI 以後，有沒有定期和你的主管確認進展或方向？有沒有持續與自己帶領的夥伴溝通現況?」

他說沒有。年初訂完，就認真地執行到年底。他自認表現不錯，也相信主管知道。而同事那邊，就是遵循公司說的三個節點做績效互動與打分。

我聽完後大概知道問題可能在哪裡。

不只設定，更是調整與對齊的過程

我說你的主管與你都有可以改進之處，因為他沒有適時讓你知道，現在的方向不對了，現在做的不一定是公司期待，也無法引導你改變，以至於你越陷越深。他回憶道：「聽你這麼一說，倒有幾個畫面是上司主管跟我溝通目標方向時，因為我相當執著，最後主管有點被迫表示尊重，所以沒有干涉近來。」

另一方面：「你現在的困境，不僅是你懷疑制度，更是執行上『沒用好制度』的結果。」

KPI 這件事的本質，不是『設定一次』就算完成，

而是每個月都要檢視：「上下對齊，檢視自己是否還在對的路上？」

特別像剛剛你說的——部門邊界模糊、任務常變，那就更需要反覆確認方向是否正確。

我也跟其分享我自己的做法如下：

• 每年初設定前，我會先和夥伴1對1聊聊三個核心議題
• • 同仁對自己未來或職生涯的期許與想像
  • 所處部門的核心任務
  • 在部門內自己該角色的定位
• 確立這三題後，會請夥伴依據這些資訊草擬對應KPI，我再協助調整收集反饋
• 針對第一版KPI逐項確認，並給予調整建議，讓夥伴回去修改
• 再約一次確立下來
• 接著我會在部門空間進行KPI「目視化」，讓其他夥伴知道其目標，未來可以相互合作
• 每月1對1時，都會針對目標進度進行交流與追蹤
• 自己也會持續與自己的主管確認現在做的是不是公司當下最需要的

要做到每月1對1對目標這件事很花時間嗎？

其實沒有，每個月15分鐘就夠了。 但這15分鐘，是制度落地與否的關鍵。

「制度不是一紙目標，而是反覆對齊與及時修正的過程。如果你把它當成一次性的作業，那真的只是個形式。」

觀念對，但能力不到位，就會錯怪制度

我進一步補充：

有時候我們覺得「制度失效」，可能是「觀念與能力錯位」。

• 一開始觀念正確，行為也努力實踐
• 但執行的能力不到位，方向越走越偏
• 成果不如預期，開始懷疑觀念
• 最後，連制度本身的價值也被否定了

這種現象，在我看來，不僅是制度問題，中間那一段「執行能力」落空常常是主因。

我跟他說：「你這個案例裡，你和你的主管都該負一點責任。」

• 你的主管沒有即時察覺你的方向偏離
• 你也沒有及時察覺組織需求的變化
• 最終大家一起讓制度失靈，但卻只怪制度本身

我也提醒他：

「方法沒有好與壞之分，都是中性的工具，只有『會不會用』的差別。」

KPI也好、OKR也好、KRA也好，每個制度背後都有其邏輯，

制度選擇

世界各大企業也都曾經成功運用。

關鍵不是制度本身，而是我們有沒有用對方式來實踐。

這正是我對制度課題最大的體會：

不是制度沒有用，而是我們還沒有學會如何使用它、讓它發揮效果。

從制度中成長，而不是逃避它

如果我們真的想在組織中發揮影響力、帶出好成果，

那我們就必須練習「進入制度，理解制度，駕馭制度」。

制度是一面鏡子，也是一把尺，

能夠讓我們回頭看清楚自己與團隊的貢獻與盲點。

我想對年輕的主管們說：

「不是你不努力，可能是你還沒學會如何努力在對的位置上。」

而制度，是幫助我們找到那個「對的位置」的具體工具。

如果你也曾經對制度失望、質疑，或有類似經驗，歡迎留言與我分享你的觀察與轉變。

結束今天的午餐後，我不曉得這位後輩小主管可以體會多少，至少今天的午餐時間，如果可以讓他知道自己正在踩坑，可能就有改變契機，如果沒有看見，就只能透過時間，再熬一段~~