在承銷圈，我們常看到一種主辦：他們對法規倒背如流，親自改每一份補充說明、親自跳下來做適法性分析，每天加班到深夜。但奇怪的是，他們帶出的團隊，離職率總是很高，或者組員永遠無法獨當一面。
其實，「過度負責」的主辦，往往是團隊成長的絆腳石。 真正的輔導藝術，不在於你幫組員把底稿做得多完美，而在於你如何引導他們學會判斷。
一、 檢視：你是否也在輔導中「輸出過度」？
承銷工作繁重且細碎，如果你發現自己有以下徵兆，可能已經踩雷了：
底稿審查前： 怕組員寫錯被證交所或櫃買中心退件，乾脆直接把別家的底稿丟給他，叫他照抄格式，連「為什麼要這樣寫」都沒解釋。結果組員遇到特殊案件時，完全失去判斷力。與發行公司開會時： 擔心組員口條不好或漏掉重點，總是不斷打斷組員，自己搶著回答客戶問題。最後組員在會議中淪為紀錄員，再也不敢主動發言。
這種「保姆式管理」看似盡責，實則讓團隊的專業能力越來越弱。
二、 為什麼主辦會忍不住「一直說」？
要改變管理方式，得先看清承銷人員的職業慣性：
「合規焦慮」： 承銷案出紕漏，輕則補件，重則處分。主辦總擔心「這要是被主管機關抓到怎麼辦？」卻忘了組員若不經過「思考、錯誤、修正」的循環，永遠無法掌握查核精髓。
「主辦思維」的殘留： 從資深優秀組員升任主辦，習慣了「自己做得好 = 案子進度快」。卻忽略了主辦的價值在於「培育出下一個能帶案的人」，而非自己產出最多底稿。
「效率假象」： 覺得「自己寫只要 10 分鐘，教他寫要 1 小時」。這種短視會讓你陷入永遠得自己動手的惡性循環。
三、 戒掉過度輸出的 5 個承銷導引技巧
如果你想從繁瑣的細節中抽身，專注於案子的架構與策略，請練習以下技巧：
技巧 1：區分「常規作業」與「關鍵判斷」
在開口指導前，先評估：
這件事組員能自學嗎？（例如：查閱 法規或會計公報）
試錯成本是否可控？（例如：內控制度初稿的格式修整）
我的指導是否剝奪了他的思考？（例如：直接給他產業分析的框架，而不是讓他先去讀法說會資料）
技巧 2：用提問取代指令（Scaffolding）
寫補充說明時： 不要問「你為什麼沒寫這點？」，改問「針對這家 IC 設計公司的營收變動，你覺得交易所審查人員最在意的風險是什麼？」
查核回報時： 不指出遺漏，改問「這個會計科目異常波動，除了看傳票，我們還需要哪些外部證據來佐證其合理性？」
技巧 3：控管會議中的「發言權」
內部專案會議： 主辦發言時長控制在 30% 以內。剩下的時間留給組員，讓他們報告查核進度與遇到的困難。
下達指令： 只明確告訴組員「查核目標、法規項目、底線時程」，不要直接把步驟 1 到 10 全部寫死。
技巧 4：「延遲修正」的修煉
審查底稿： 看到組員寫得不夠好，不要立刻改給他看。先請他針對某個邏輯漏洞「再想想」，隔天下午再討論。給組員 12 小時的緩衝期，能讓他們更有病識感。
技巧 5：以「建設性回饋」代替「說教」
回饋公式： 肯定正確之處 + 指出待加強處 + 引導下一步思考。
範例： 「這次的產業概況分析寫得很詳盡（肯定）；但針對競爭對手的市佔率分析，數據有點舊了（改進點）；你覺得我們還可以從哪份研究報告找到更新的資料？（引導思考）」
四、 避雷指南
在承銷這個高壓行業，「少輸出」不代表不負責，要注意以下誤區：
誤區：放任不管。
正解： 碰到「跨部門資源衝突」或「觸碰法規紅線」時，主辦必須第一時間介入，不能讓組員獨自面對火線。
誤區：壓抑專業見解。
正解： 當討論陷入僵局或方向偏離實務太遠時，主辦應以「經驗分享」的方式介入：「依據我過去送過類似案件的經驗，審查人員通常會建議...你們覺得這個方向如何？」
結語：主辦的價值，在於團隊的產出
真正的承銷主辦，懂得把舞台留給後輩。當你學會收斂自己的「輸出欲」，你會發現，組員寫出的意見書開始有了靈魂，而你也有更多時間去開拓案源、經營客戶關係。
如果您目前正帶著幾個 IPO/SPO 案子，遇到了特別難教的組員，或者是某個特定的查核場景不知道該如何「引導」，歡迎告訴我，我們可以一起拆解這份溝通劇本！
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