2024-11-20|閱讀時間 ‧ 約 0 分鐘

「贏」不等於真正的成功！麥肯錫認證的執行長思維：Netflix、微軟等頂尖企業成功轉型的致勝法則｜怪獸科技公司

儘管執行長的角色及追求成功的心態不會改變，但他們的優先事項和策略卻會改變。

現在的執行長職務包山包海，不再像從前只要掌管業務，還要能跟得上急遽加速的數位轉型步調，以及隨之而來的難題。

《麥肯錫認證的執行長思維》（CEO Excellence，2024）提到，決定一家公司財務成敗的種種因素，至少有一半都不是現任執行長能控制的，但提升公司獲利的關鍵因素，約有 45% 全繫於執行長一人之手。本文整理 5 種思維和 3 個案例，帶你了解執行長該想些什麼、做些什麼？

麥肯錫認證的執行長思維（圖源：怪獸科技公司）

執行長思維：到底該想些什麼、做些什麼？

執行長的角色與十項全能運動員很像——堪稱是十八般武藝樣樣精通：

對外：因應外部環境與趨勢

連結利害關係人：與外部的客戶、合作夥伴等互動，確保公司行動符合外界期待。
與董事會互動：取得董事會資源支持，並確保外部趨勢能轉化為企業策略。

對內：強化組織與內部效能

調整組織：根據趨勢調整內部結構與資源分配，確保執行效率。
動員領導人：整合內部各部門的管理層，共同推進公司願景。
管理個人效能：以身作則提升個人效能，帶動整個組織。

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人人受用的 5 個執行長思維

頂尖執行長未必每項都是世界第一，但他們在同時整合所有這些職責方面卻是世界一流的。

擷取自《麥肯錫認證的執行長思維》

思維 ➀：要先打造一個計畫，但也要讓其他人一起來共造計畫

計畫不必十全十美，關鍵是要創造並駕馭動力。

你不僅要用頭腦領導，還要用上你的心和靈魂，而非靠由上而下的命令（這對現代工作者來講無用，無法養成心理安全感，甚至會導致安靜離職）。

堅守這樣的價值觀在短期內可能無法讓人認同，但頂尖執行長會發現，從長遠來看這樣做肯定會有回報。

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思維 ➁：以謙遜為基礎，倒金字塔管理讓組織更有力

真正的謙遜不是小看自己，而是少想到自己（多關注生命中的其他事物）。

為何需要倒金字塔管理？現代組織中，客戶和一線員工往往離決策中心最遠，執行長如果希望企業高效運作，就必須重新定義自己的位置，從「命令的發出者」轉變為「基層的支持者」。

倒金字塔管理的核心在於，將客戶和一線員工放在金字塔的頂端，領導者則位於底端，提供支持和資源。

採取這種思維時，會發現有些事情如瀑布般傾瀉而下，但你的話語可能無法快速傳達到那些最需要行動的人。於是，重點會變成花時間把資訊傳遞給那些不關心資訊的人，了解他們關心什麼、如何將關心的事與他們關心的事結合起來，以及怎樣才能把這些事情傳遍整個組織，這意味著需要傾聽——而且要認真傾聽。

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擷取自《麥肯錫認證的執行長思維》

思維 ➂：選才（請勿）以人為先

要建立一個強大的組織，首先要考慮的不是「人」，而是「角色」。

他們會先自問，最重要的工作是什麼，再去定義要完成工作所需的知識、技能、態度及經驗。

頂尖執行長思考的重點，並不是團隊一起做什麼工作，而是團隊如何一起工作。他們會先專注做好團隊的心理建設，再據此發展出協調與執行的方法。

思維 ➃：董事會的存在不是為了指引方向，而是要提供觀點

董事會的職責就是盯著公司確實制定策略，而且是好的策略。

董事會只關心，不動手。駕馭好董事會權力運作，是執行長上任初期的一大挑戰。

權力可分為正式與非正式兩種，而執行長必須了解的，是董事會中非正式權力運作的機制。

所謂的「非正式權力」，指的是各個董事會成員擁有的不同程度的影響力、成員之間的派系關係，以及其他不會明說的政治意圖。執行長需要主動跟其他董事會成員建立關係，不能一味試圖跟董事長溝通。

思維 ➄：比起贏本身，勝是更好的贏

當你在戰場打贏了一場戰鬥，但失去了所有的士兵，你是唯一回到家的倖存者，這叫做贏；如果你上戰場打了勝仗，且所有士兵都回家了，這才叫勝。

因此身為領導者，每當面臨重大抉擇時，可以深思：我追求的是短期的「贏」，還是長期的「勝」？

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頂尖執行長思維的 3 個案例

接下來，我們將透過案例來解析頂尖企業如何在不同情境中實現「勝」的策略。

案例 ➀ 微軟：培養學習型文化，從內部文化轉型

在薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）上任之前，微軟內部競爭文化頗為嚴重，各部門之間為了爭奪資源和績效排名，彼此拆台甚至阻撓合作——只要我比你表現好，我就是贏家。這種內部文化導致效率低下、創新乏力，長期削弱了公司的競爭力。

納德拉清楚認識到，單純的「贏」無法讓公司走得更遠，因此他提出了「萬事學」（Learn-it-all）文化，打破員工「萬事通」（Know-it-all）的自滿心態，讓員工擁抱合作學習與成長心態，實現整體的「勝」。

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案例 ➁ 迪士尼：全局視角、策略規劃，成就「長期價值」生態系

迪士尼之所以能成為全球娛樂業的巨頭，關鍵在於其對內容價值的全局規劃能力。在開始構思每部動畫電影時，迪士尼就已經考慮了如何在接下來的十年裡，讓這部影片發揮最大的效用：首先要定義角色，並思考日後如何將它們商品化；電影在戲院上映後，就會推出 DVD 等。

在整個過程中，他們會把電影中的元素，乘上十年間的價值，換句話說，迪士尼考慮的不僅是創作一部電影，而是整個特許經銷權，不僅提升了品牌價值，也確保了持續的收入來源，實現了長期的「勝」。

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案例 ➂ 網飛：快速修正、從失敗中學習，轉危為機

企業轉型總在於一線之間：行動太慢可能錯過趨勢，行動太快則可能失去顧客。2011 年正值網飛順風順水的時期，線上訂閱業務飛速成長，顧客透過網路租片讓 DVD 郵寄到府，但執行長里德·哈斯汀（Reed Hastings）看得出來，未來將是串流影音當道，便選擇將 DVD 郵寄與串流服務分拆為兩種獨立方案並調高價格，導致數百萬訂戶流失，股價暴跌 75%。

這場改革看似失敗，哈斯汀也坦言「現在回頭看，當時我們一心只想著不能斷送 DVD 事業。我們看過像柯達（Kodak）、百視達這樣的公有面臨商業模式瓦解。當時的處境很艱難，而我們學到一個重要教訓：就算你公司的戰略布局跟不上未來 10 年趨勢，對顧客來說也無關痛癢。」

但即便面臨外界不斷的質疑與競爭，哈斯汀依然透過快速的技術擴張帶領網飛成長，在串流影音的崛起浪潮中保住了市場領導地位，完美詮釋了什麼叫做「短痛長勝」。