我覺得我是老闆找來來整頓整個產品線的。
本來我以為我的工作很單純，協助公司拓展國際生意，把品牌推到歐盟以外的地區。但實際開始工作後，發現不少缺漏的東西，於是我為了我自己工作順暢，開始統整我所需要的各式各樣資訊。
由於我是業務，因此我從我可以做的開始著手，先進行過去的銷售分析，進行競品對比(像要製作業務銷售資料時，如果不知道對手與自己的差異，很難有施力點)，建立銷售資料，行銷方向，開始線上行銷等。在過程中我就發現幾個比較大的問題
- 業務可用的資料極端缺乏。
- 某產品線的型號與規格在不同尺寸相互矛盾。
- 某些品項的訂價與競品差異很大，某些又還好。
- 多年沒有做市場與競品分析。
- 我們產品線缺了一塊。
- 產品交期比競品久，生產沒有彈性。
- ...還有其他零零總總。
其中第二與第三點實在是對於我拓展新市場會有困擾，因此我向管理單位點出我的疑惑。管理單位無法回答我。於是我進一步詢問了業務，行銷，現場製造，研發等單位，針對各單位的資訊做初步統整，然後再對比競爭對手的規格與價格，在影響整個既有報價系統流程最小的前提下，重新整理出新的產品各尺寸規格明細與建議售價，提報給管理單位。
中間當然會有不同部門的意見，甚至老闆本人就是造成型號與規格矛盾的元凶之一。經過我的解釋與堅持，並表示我已經做過市場的比對，且簡化的產品線可以有利於產線的優化，縮短生產時程，於是最後老闆同意採用我的新產品命名架構。
上述很明顯不是業務的工作，是產品經理的工作。只是公司目前沒有產品經理，過去累積下來的歷史包袱導致上述的狀況。但上述如果不釐清，行銷方式可能會被限制，業務也必須花費無謂的時間向代理商解釋為何型號與規格在不同尺寸的機型會相互矛盾。
我的心態是，反正我在這間公司一切都是從0開始沒有包袱，提案如果通過了是造福業務與行銷同仁，不通過也就是維持原樣，對我沒有損失。如果有人覺得過去這樣做生意都沒問題，我是來亂的或是來搶權力的，我也不介意正面與之對抗，我有信心可以做得很好。
關鍵
其中我能夠說服老闆最主要的原因是，我想得夠全面。
我的考量並非只從業務面考量，我想的是公司整體未來的利益。
- 我不只單純做規格整理，我還去研發單位想辦法了解過去為何如此定義，以及去現場了解不同機型的差異與對於生產線的影響。
- 我做了競品分析，從規格面與價格面。
- 我做了銷售分析與成本分析(當然很幸運公司願意讓我知道成本)，最後建議升級並簡化產品線。
- 最重要的，我提出了解決方案，並且說明為何這個方案比現行的方案更好。
老闆最後說：很好，就照你說的做。
結論
不在其位不謀其政，我很同意這句話。
但從另一個角度來看，人也唯有跨界才有辦法成長。
跨界的意思不是要出手干預其他部門做事，跨界的意思是你要懂很多業務以外的東西，行銷，製造，甚至是會計，庫存管理，生產管理等。跨界也要學習從各部門的角度去看同一件事情。有些事情在業務的眼中看起來是很容易的事情，但到了製造端有可能其實很複雜。很多時候改變的阻力就來自於這些{看起來應該很容易的事情}
我很尊重專才，專才能在該某領域做出突破，但我認為通才比較有辦法協調(管理)各領域的專才。
後續
之後老闆開始頻繁的找我討論公司未來產品線的規劃，詢問我與其他德國公司產品合作的看法，討論中併購其他公司增加產品線的想法。
老闆是個聰明人，但通常創業家的腦袋都是發散的，都是個夢想家什麼都想要做，認為未來有很多的機會，而我就是不斷從理性面把他拉會來，要他正視目前公司的能力與公司短期與長期的目標。
公司現階段比較缺的好像是產品經理，把公司產品線整頓一番，或者是老闆的特助，幫助老闆組織與歸納想法。
管他的，我都可以做。
【完】
【關於本專欄】
持續的分享在B2B業務職涯中，實務上會遇到的案例、實作方法與業務觀念、工作觀念。
穿插分享一個台灣人在德國機械業工作的日常。
祝福您有個美好的一天。
杭特
