《影響力習慣》：Player是其所不是，一般人不是其所是

　　在《影響力習慣》一書中，作者區分出兩種不同習慣的工作者，兩者在態度、行為和思想上的差異，使得一者被稱為「一般貢獻者」，一者則是能夠影響組織發展、使自己跳脫舒適圈與更大的服務志業（作者預設了我們能夠在擴展自己，將自己與偉大的任務關聯起來時得到成就感）關聯的「影響力成員」(impact players)。

　　作者列出許多差異，例如一般貢獻者做他們的工作、等待指示、上報問題、只做他們擅長的事、將問題視為負擔。然而在類似情境中，影響力成員則做需要的事、會適時站出來領導也會退回組織中去執行任務、會嘗試解決問題並變得更強大、願意接觸不熟悉的業務並尋求回饋、會把複雜困難的問題變簡單。作者特別交代，這兩種人都是聰明、可靠、會按時完成任務的人，但為何在緊急時刻，主管選擇將任務交予「愛將」，更願意給他們舞台、更願意託付重任、更願意提供資源？而這些人更容易在職場上發光發熱、自我實現，原因不只是有主管的提拔，更重要的是作為「影響力成員」所擁有的特質。

　　在工作方法上，一般貢獻者做他們職位的事，影響力成員則做他們需要做的事。作者拆解出現象背後的習慣心態，前者將工作僅僅視為一種職責，他習慣採取狹隘的觀點，把自己侷限在他所擔任的職位裡，使得自己只會、只能、也只看見自己所處的職位裡的問題。在瞬息萬變的職場環境裡，難題經常是接二連三的出現，而缺乏對組織全盤了解的一般貢獻者，往往難以參與此類緊急、攸關組織未來發展的龐大任務。至於影響力成員，促使他工作的原因主要由服務心態（我可以服務和解決問題）、自主感（我可以獨立行動和做決定）以及內在控制觀（我可以控制我人生中事件的結果）所構成，他們學習遊戲規則，並在職場遊戲裡扮演自己適合的角色，且懷著熱情扮演這個他覺得「我可以」的角色。他們懂遊戲規則，也懂遊戲更新到哪裡，故所扮演的角色也時常調整。他們能增進組織的靈活性，能超越或擴大處境的限制，為組織帶來創造性。（參見頁97）

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　　這讓我想到法國哲學家沙特在處理「存在」論題上所舉的服務生例子。

　　沙特認為我們的意識以否定(Negation)為基礎，意識本身是透明且虛無的(Nothingness)。作為不斷透過各種選擇模鑄自己的存有，我無時不在改變，我只能藉由我不是什麼來掌握自己，且永遠只能以「不是」的方式「是」我自己。

　　承襲胡賽爾的意向性基礎：意識一定是關於某物的意識。沙特進一步翻轉為，在意識必然的否定性結構中，意識一定不是那個已經被概念固定住的東西。這弔詭地當一位完完全全投入在工作中的服務生說「我是一位服務生」時，恰恰表示說自己不是服務生，變成我不是我所是的。根據這樣的意識結構，或許我們可以將《影響力習慣》作者所談到的兩種職場「扮演」心態進一步區分，一般貢獻者為「不是其所是」的工作者，影響力成員則為「是其所不是」者。當我跟上組織議程去調整任務，不做我不需要做的事時，我就區別出我不是什麼，進而掌握住我是什麼。

　　在職場遊戲裡，影響力成員便是不斷透過不是來凸顯自己所是的、讓人難以忽視的夥伴，而非待在蘿蔔坑裡的員工。在書中，作者對希望成為影響力成員的人的建議到：避免陷入「職責所在」、小心翼翼「追求熱情」。避免把自己困在缺乏創造性的職責崗位中，以及將工作熱情視為外物去追求的結果，反到是成為完全投入的服務生。作者認為，所謂的工作熱情，是在實踐中產生的，所以熱情本當就存於工作之中。