上篇說完溝通時，對於「聽者」以及「講者」隱含假設，那就不免說到國際職場上重要的同盟：主管（Manager）和業師（Mentor）。
這兩個角色對於每個人的職業人生可謂至關重要。若與他們相處得當，能讓他們用最合適的方式協助自己，那是事半功倍，除了在經驗與專業上有成長，也可能官運亨通、如魚得水。但若是在互動上不得要領，卻可能會成為工作中的巨大屏障，在精神與資源上都讓人痛苦不堪。
我在台灣約莫四年的金融業全職身份，兩年法國研究所期間一邊接案、一邊以學生身份和企業合作，如今我在西歐也有四年科技業經驗。以這些際遇為基底，見識到各式各樣的人際互動方式後，這次讓我們往後退一步，聊一下職場上俗稱為「向上管理（Upward Management；Managing Up）」的文化差異——無論切角是西洋與東洋；還是傳統與新興。全局觀第二季，我們來談談：以西洋文化為主軸的工作環境裡，管理者、經理、主管對於自己身份的期待為何？如何與他們相處，才能最大化職場效益？
我們來用三層階段的資訊來好好聊一聊吧。
向上管理第一層：講重點
在說明管理者以及展開向上管理之前，我想先分享幾個我還是台灣花旗儲備幹部（Management Associate）時的故事：在我入職訓練時，董事長還是以「最年輕的外商董座」聞名的管國霖先生，且眾多部門領導人，都是二十多年前的儲備幹部出身。也因此，公司內部，無論是人資部門還是部門主管，時不時耳提面命：
你們的目標，是二十多年之後，成為總經理、董事長。他可以做到，你們也能做到。
當時跟我年紀相差無幾的同儕們可謂面面相覷：我們知道我們得認真工作、虛心學習，但是要成為董事長，到底給怎麼做才好？而成為管理者，具體而言要怎麼做，我想一群職場菜鳥，鐵定也都是一頭霧水。
時間匆匆一年過去，我正式下放至部門後，也時常有跟部門老闆余苑菱女士有近身學習的機會。當時我對於管理的第一層理解，是管理者處理的是全局，以思考策略與佈局為己任，確保在戰略方向確定後，能夠有足夠多的資源協助執行。
既然如此，我作為部門裡最年輕的基層，在「向上管理」這層能夠做到的溝通策略，就是以最有效率的方式告知重點，極盡所能不添亂——公司高層時間寶貴，開會都是十五分鐘，回信速度也極快。我每一次寫信給大老闆都是戰戰兢兢，字斟句酌，能用列點呈現的絕不用段落書寫；能用表格呈現的絕不用列點。開篇絕對寫清楚主軸，最好大老闆不用滑動滑鼠就能一目瞭然整篇信件。
向上管理第二層：提解方
而當我與部門越來越熟悉，也有越來越多機會參與部門高層管理者的會議，有時甚至被指派作一些先鋒的研究，比如：
- 傳統銀行，到底要如何轉型，以現有的內部產品接觸新興的電商、科技產業？
- 這些客戶無法使用傳統供應鏈的方式驗證信用，如何審視這些客戶有市場潛力？
- 市場上是否有其他的機構可以成為策略夥伴，比如，是否有跟創投合作的可能？
我逐漸在過程中發現：就算是部門管理者，必須要管理全局，但是對於市場在未來的走勢，也是有疑惑與遲疑的。有時候下屬以及資深人員，會提出建言以及觀察，然而這些資訊本身要如何成為一整套策略體系與執行方針，這個點連成面的過程，也正是管理者在意的事情。管理者在整個過程中，也是在試錯（Trial and error），而且同時，有其責任扛起試錯可能會造成的風險與後果。
也因此，我有了第二層理解：面對未知時，管理者也不是每一次都有真知灼見、火眼金睛，但他們仰賴與下屬、平層，以及自身對於未來的遠見，直接面對這些未知，並且以此建立合適的目標，一步一步找到方向往前前進。
這時候一個好的向上管理溝通策略，就不僅只是「化繁為簡」了，而是開始可以提出有效的提案（Proposal），以及自己應該要做到的下一步動作（Action items）。從這裡開始，正是職場基層開始往上成長的時刻，因為基層開始知道不僅是要聽令做事，而是開始將自己處理日常業務等扎實每一件事物，與主管的目標開始有更有機的連結。一個職業工作者的成熟度與當責度（Ownership），就將開始在這時候看出差別。
向上管理第三層：互成全
事過境遷，多年過後，我進到科技公司的英語環境，開啟了我對管理者與向上管理的新理解以及新詮釋。在科技公司裡，公司的體系中學習到了更明確的分野：「Individual Contributor 個人貢獻者」以及「Managers 管理者」。
前者著重於「個人貢獻」，目的是要以一己之力成功規劃並且執行業務，後者更重於「如何幫助團隊成長」，除了必須思考如何讓團隊內的 IC 在執行業務時與公司目標一致，還必須對 IC 如何成長與發展，進行引導與規劃。公司大部分時刻，也會要求管理者不參與執行，把力氣花在與其他管理者之間的有效斡旋，確保團隊資源。
這兩個不同的成長路徑相互平行，並不絕對是上下關係。一個資深 IC 與初階或中階的管理者，在公司體系中是同一位階的。不少 FAANG 校友都有不少細部的分享。
而在這種體系裡，公司在經營團隊時，就有其隱含的基本假定：
管理是一種專業（People Management is a skill set）。一名成功的管理者並不是一蹴而就，需要公司以系統方式給予指點、評價，並且需要時間來進行在職訓練。管理者的訓練與資深 IC 不完全相同，有其獨特之處。
雖然我並無法替全台灣的勞工說話，但這個隱藏假設，跟我先前在台灣金融業時的假設有極大的差別。在我過去的工作經驗裡，公司內部的假設是：
管理是一種時間積累與習慣養成（People Management equates to seniority）。當一名成功的 IC 越資深，她就有辦法將 IC 技能與知識轉移。而當時間久了，跟著她學習的下屬越來越多，她就理所當然地成為了一名管理者。
與其說管理是一門學問、專業，這種隱藏假設裡，管理者更像是匠人師傅——親力親為、專業頂尖，卻不見得在技能培育上強化團隊成長。我從前在職場上聽到對領導者「會做事，不會帶人」批評沒有少過，而有時候這種批評，以淺白的角度來說，是因為管理者個人的管理經驗不足。但同時，也在於台灣職場文化，並沒有形成「管理是一門專業，必需要訓練」的共識。
當然，本篇的重點並不在於「如何當一個好主管」，而是作為一個 IC，要如何「向上管理」或甚至「平層管理」。正因為在西方扁平且特化專業的職場制度裡，工作者與主管之間相較起來變得平行了，不再只是單純的上對下，這個位階差距，也連帶的讓彼此相處、互動產生差別——作為一個 IC，除了上述的言簡意賅、提出洞見與提案之外，也必須要對自我的職涯發展有清晰的想像，知道要怎麼形塑自己的成長路徑。唯有如此，才能給予管理者明確的規劃，讓他們能夠協調對的資源，確保 IC 能夠有效成長。
舉例而言，升職、加薪、轉職、換組、業務新規模，全部都在此類。
不開口說要，主管會假設他不知道
其他人都可以為你講話，但是你必須是最堅定說出來『我值得』的人。——美國前主管
若總結上述的態度差異，我們也可以得知：正因為制度給予專業工作者很大的自我詮釋空間，主管會仰賴你自己提出最有效的合作方式。
一個主管當然會給予日常工作最關鍵的指示，比如專案是否與公司發展狀況一致，比如目前負責的範圍是否足夠支撐起好的績效評分。然而，正因為每個人的偏好與目標不同，主管不一定會假定某條成長路徑一定最適合某個人。而當公司對於管理的期待，並不完全是時間積累後就自動往下一階段。如何有效的對主管進行溝通，就變成每個職場工作者的必修課。
舉例來說，有段時間我的目標是擁有更大的專案跟合作機會，那根據本篇電子報裡講的三層次向上管理溝通，我至少要傳達以下三層資訊：
- 第一層：言簡意賅地總結目前我手上的專案進度與成效，並表達更大的野心。
- 第二層：以列舉方式表達我對幾個潛在主題的想法，甚至提出提案框架
- 第三層：詢問主管對於提案方向的看法，詢問是否可以協助斡旋或是提供人脈
這三層資訊傳達清楚，盡到溝通者責任，通常就可以獲得不錯的意見回饋。而根據我的經驗，能夠做到這樣的向上管理模式，基本上是穩紮穩打。
團隊迎來重大發現的時刻。Benedict Cumberbatch 在電影《模仿遊戲》裡飾演「人工智慧之父」圖靈，是具有遠見、具有強大執行力，且願意與團隊共進退的主管。
我在這篇電子報裡淺談向上管理，當然不是一篇就談完，而是從基本的認知架構開始談起，而後開始一步步往更具體的方向前進。畢竟，將思維從「升職加薪有如天官賜福，不用開口自然而然就能得到。」轉換成與管理者有效互動，並且建立對的期待管理（Expectation Management），鐵定是需要不少時間自我調適，以及建立信譽的。
尤其台灣的溫良恭儉讓文化，對於「開手說要」有不少心理門檻，很多人可能還是會不敵「會吵的小孩有糖吃」的心理暗示，無法自適且自信得開口尋求機會與獎勵。
下一篇我們先以此為角度，來說說「開口說要」這件事的態度轉換，以及我在這過程中是如何建立習慣，如何練習「開口說要」的心境轉換。
Stay Classy！祝各位有個美好的一週！
🩵
