“本篇文章是由 Jason Hsieh謝易芨 | TJ2 Lighting 行銷暨商業開發經理, 所撰寫。TJ2 Lighting is a professional LED Lighting Manufacturer , Lighting Manufacturer in Taiwan“

一、招募不該都交給HR人資的三個原因!

1.專業職能的落差

首先，HR人資並不具備各部門的專業職能，即便是所謂的人力資源業務夥伴HRBP平常皆與其所分配到的部門同仁於同一個空間工作，惟僅從旁查看並不代表真得懂該領域專業、懂理論亦不代表懂實務，沒有在專業領域實際執行過業務是無法真正了解該項工作的眉角。附帶一提，即便部門主管將工作說明Job Description提供給HR，HR實際上仍然無法真正理解並正確說明工作內容，既然無法正確理解，又如何能夠從人力銀行中招募到適當人選?

另外，以OKR為例，有些公司會將年度離職率、流動率設為HR人資的Key-Result關鍵成果，例如Obejective是提高內部顧客(員工)滿意度與參與度，Key-Result關鍵成果是將當年度的離職率由12%降低至6%。不過，筆者在這邊要特別強調，員工離職的原因其實離不開馬雲所說的，「錢給不到位、心委屈了」這兩點，但是這兩點所延伸的相關因素並非HR靠自身能力所能解決或幫忙排除的，通常主要離職原因其實是來自於承上啟下的企業文化所致，因此將離職率直接與HR個人績效連結，事實上並不妥當。

2.特有的部門文化

各部門中通常會有該部門主管所形塑出的部門文化，例如部分主管傾向開放式管理，鼓勵員工提出意見、腦力激盪去設定目標、策略與計畫；然後另一部分主管傾向由上而下的布達方式，員工僅需依指示去執行即可，不喜歡過多的意見反饋。

3.從專業經驗、職涯軌跡探究人選的特質與經驗是否符合本職缺

在很多新興產業，公司所開的職缺幾乎很難招募到有相關經驗、資歷且職能匹配的人選，這時必須倚靠主管專業職能與工作經歷去審核人選的幾個面向。

第一，專業職能是否相關，例如區塊鏈興起時，並沒有足夠相關經驗的工程師可供選擇，因此只能找過去有相關金融科技領域經驗，或是有軟體發經驗即可。當然人選過去所開發的軟體，其中系統架構、模組最好與該區塊鏈系統所具備的模組、功能相仿作為判斷標準。

另外，如果能細談到過去採用的專案流程，就更能夠驗證人選的工作經驗是否真實。

首先，如以敏捷專案管理SCRUM進行軟體開發專案管理而言，Product Roadmap如何設計的? User Story、Product Backlog、Sprint Backlog 內容又該如何安排? Daily SCRUM都在談什麼、時間多久? 每個 Sprint 都開發些什麼? SCRUM Review前中後有哪些注意事項? SCRUM Retrospective開會重點是什麼?

再者，以創櫃板內部控制導入的專案管理為例，透過PMP(Project Management Professional )起始、規劃、執行、控管與結案五大流程去管理專案時，利害關係人如何管理? 風險管理表中，是否識別到足夠風險? 風險應對方式是否有效? 為何在教科書中，無論是流程導入、軟體系統導入，開宗明義都告訴我們高階主管Project Sponsor的宣示最重要? 如何決定內控制度的制定時間? 專案團隊面臨風暴期，專案主管又該如何處理與應對?

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第二，人格特質是否符合團隊，例如團隊喜歡作brainstorming，一起發想短中長期的產品路徑圖、product backlog的優先順序等，不過部分工程師傾向自己做自己的，因此在沒有固定做單元測試或是code review的情況下，可能到相對後期才會發現Bug，且會造成團隊之間與特定員工格格不入。

第三，職涯軌跡是否與公司契合，很多人選懂的找對問題，針對問題PDCA，因此成長的速度非常快，通常這類人選會需要有升遷管道與舞台；然後很多中小企業其實僅是找個人選進來做事，並沒有特別真的員工職涯、工作環境與薪酬福利制度等做設計，因此很容易造成此類員工做出成績之後，因苦無舞台而離職另覓機會。因此，從工作中找出人選思考與特質的工作，部門主管責無旁貸。

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筆者: 謝易芨 專業經理人

二、招募前中後部門主管該注意什麼?

1.招募前應該做的功課

A.部門主管須確定用人需求為何，並提出用人需求單通過高階主管審核。
用人需求簽核時，原則上無須經過人資HR，僅在用人需求單的簽核通過後，設定系統通知即可。

B.允許的話請部門主管列出專業職能與工作說明Job Description。
若工作中會使用到勞動市場上較冷門的軟體工具、技能、資歷經驗，請於招募面談時一併提出。

C.部門主管須了解該職位的薪資級距(類似產業、規模公司)，並將預估的薪資級距告知HR。
薪資部分的調查與設計不應由HR或管理單位執行，很多薪酬報告中，不同公司、不同產業、不同職稱，皆有不同的工作內容，薪資級距應以工作內容為主、相關加給為輔去做設計。

D.通知人資HR，依上述資訊至人力銀行進行職缺刊登，原則上切勿大量發出罐頭訊息，以顧及雇主品牌形象。
人資HR需依照部門主管的內容刊登上人力銀行，徵求主管同意前，且勿自行增減內容；除作業員、大量重複性工作外，切勿罐頭式寄出邀約。

E.請主管自行搜尋人才，找出適合人選由人資HR進行面試預約，理想情況下勿由人資HR自行找人。
部門主管理想情況下，最好自行搜尋欲面試的人選，才不會在有限的招募時限中，無法如期找到適合人選。畢竟多數情況下，HR並不懂專業領域，找來面試的人選可能會跟主管有很大的期望落差。

F.若須進行資歷查核Reference Check，請列在職缺中，並於招募面談時告知人選。
很多工作由於直屬主管為傳產老闆、產業關係等，不便提供直屬主管電話，即可在面試當下坦白告知需做資歷查核Reference Check，請其提供可進行查核對象為何。

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2.招募中如何獲悉人選適不適合

A.專業職能與核心職能
專業職能即是此份工作上的專業能力要求，舉例而言，以軟體專案經理PM來說，可能需要具備如下:
a.基本專案管理知識與技術，如Waterfall開發方式、Agile開發方式、PMP專案管理流程、SCRUM專案管理流程，實際職能依各公司開發方式而定。
b.專案管理工具應用，如Jira、Trello、Project等。
c.軟體開發知識與技術，如UML圖面、軟體開發流程、PRD產品需求文檔、Front end程式語言(nice to have)、Back end程式語言(nice to have)。

測試方法，包含「電腦上機操作、開放式問答題、選擇題、口試問答、作品範例」等；部分公司會要求人選針對特定議題直接做完善的企劃、提案或是簡報，在此筆者不建議以這種方式去運作，畢竟在實務上有非常多的公司即是以此種方式去無成本剽竊人選的產出，且若是真的認為人選能夠勝任，從測試、作品範例與面談即可得知。

核心職能即是能夠勝任該職位且確實達成目標的關鍵因素，也可以說是態度、人格特質層面。例如主動積極、自我管理、團隊合作等。

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B.判斷標準與個別權重

在面試資料表中，部分格式會將評選標準直接列在上面，另一部份則維持開放式格式，由主管自行判斷。筆者的經驗認為，在較佳的情況下，應維持開放式格是由主管自行作答。原因是各個職位的核心職能與人格特質完全不同，在面試資料表中強加格式並無法適用在個別情況。舉例而言，業務型特助要求活潑開朗、八面玲瓏；專案管理型、制度型特助要求穩重、談吐得宜，方得在矩陣式工作流程中服人。各位可以注意到，以上只是同一職位不同工作內容，在此尚未談論到業務與管理型混合型特助的評判標準，因此，我們可以說制式格式無法在招募過程中，正確評判個別情況，且個別欄位也無法涵蓋所有情形。

不過，倘若企業希望能讓主管以開放格式進行面談資料填寫，在面試技巧上必須對部門主管加以教育訓練，主管必須明確知道該職位的核心職能、專業職能、是否須具備管理職能等內容，並且對於各種標準設定權重加以判斷，方得找出最適當人選。在此先開門見山帶過判斷依據，後續筆者會另寫一篇文章與大家分享究竟面試該問那些問題，才能真正找對的人，而非招募到待退人員導致工作效率低落。

備註: 適性測驗可作為參考，不能成為唯一判斷標準，套句資訊領域的話"garbage in garbage out"，懂的人自然能體會。

順待一提，部分公司會要求人選提供直屬主管、同事等對象，供資歷查核Reference Check。這部分筆者認為得依職位高低、工作內容而定，舉例來說如理級主管以上、財務類職位等，通常該等職位對公司利害關係較強、薪資較高，因此透過資歷查核可進一步確認工作項目、工作成就與工作狀況，對公司也是一種保障。不過，資歷查核是否一定要提供直屬主管則需視職位而定，例如高階主管特助這個職位，通常直屬主管皆為高階經理或董事長，以台灣傳產老闆而言，由於私密性較高，一般都不希望將個人聯絡方式提供出去，因此基於職業道德，類似情況則須以其他同事作為選擇，以供資歷查核。

了解更多: 核心職能、專業職能與管理職能

C.填具人事資料(暨面試資料)表，給出評語

如前述，面試資料的填入並非無的放矢，而是以核心職能、專業職能與管理職能(必要時)等面向去做書寫，並且可以將各種關鍵問題的回答重點記錄下來，輔以前述的測試方法，即可有效做出量化、質化的判斷。

D.部門主管該適時的斷捨離

擔任過主管的好朋友都知道，職缺的開立通常有時效壓力，需在一定期間找到合適人選，且相關人選的標準高低，又會依據公司的薪酬福利、規章制度、資源多寡、雇主品牌、市場知名度、公司規模、網路資訊等因素，而有大大小小不同的影響。因此，主管需在綜合判斷上述制約條件的情況之下，對於該職缺的工作說明Job Description做出適當讓步，以求在schedule baseline前能找到相對較佳人選。以筆者過往經驗，開職缺時須審慎考量上述制約因素、勞動市場現況、競爭對手動態等，去合理訂出Must Have、Nice to Have相關內容，方能在時限內找到相對適合的人選。

備註: 香蕉與猴子的俚語相信大家都有聽過，在此不贅述。

3.招募後該如何協助人選入職與上手

A.確定錄取人選後，請先通知人資HR與人選再次確認薪酬、工作內容、報到時間、應繳文件等，並發出任用通知書。

B.入職前:
若有公開資訊，部門主管可請人選入職前先了解內容，以利入職後快速上手。例如，跨產業人選，可提供幾個知識渠道或網站供其參考；同職位不同軟體工具者，則能夠請其先掌握相關軟體，以便入職後無縫接軌。例如，部分PM使用Microsoft Project、部分PM使用Jira(模板有SCRUM、Kanban、Bug Tracking等)、部分PM使用excel模板等。

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C.入職後:
a.新人進到公司，通常會先進行公司別教育訓練，也常被稱為職前訓練。內容大部分有關於公司的環境介紹、組織架構、福利制度、例行公事、會議，並且帶領新進人員與各部門主管作介紹等。
b.結束職前訓練後，回到所屬部門，部門主管可針對新進人員規劃一系列的部門別教育訓練，例如部門組織架構、人員權責與工作說明、例行事項、專案事項、考核標準與獎懲等內容。

完成前兩項訓練後，新進人員將正式開始著手自己被分配到的任務。但是，人才的培育可不是只有到此為止喔~ 例行教育訓練更是重中之重。

c.例行教育訓練
-在位訓練 On Site Training:了解同仁每日工作狀況，為同仁進行問題的排除。
-在職訓練 On Job Training: 針對部門內工作崗位，計畫性依據所需專業職能設計出各種定期的內部教育訓練課程。
-企業外訓 Off Job Training: 主管可依實務上的需求，規劃企業外部的教育訓練講座或課程，但須事先經公司簽核許可，參訓後必須提出參訓心得與該訓練對部門可提供優化的地方、實際優化成效。
-升遷訓練 Development Training: 規劃出一套適合部門需求的升遷體系，設計每一個職位的升遷要求。

筆者: 謝易芨 專業經理人

三、主管想找到適合的人選 招募就該自己來!

1.淺談主管的職責

筆者以中階主管為例，與各位分享主管職責。一般在中小企業，主管的時間分配大致如下，30~40%時間從事執行類業務、60~70%時間做營運規劃與部門管理。因此，我們可以清楚知道主管並非做的好就是好主管，Top sales not equals to good leader。那究竟一位好的主管應該具備哪些特質? 做好哪些事情呢?

• 新進同仁教育訓練；
• 每天跟進同仁業務進度並排解問題；
• 每週必須開週會了解部門業務進度並布達當週業務內容與方向；
• 每月績效考評，將同仁表現給予評估、反饋並適當實施獎懲；
• 每季必須檢討當季業務目標達成率，並依據量化、質化分析，調整目標數字與策略內容；
• 每年必須做年度計畫，將明年業務目標訂出來，其中又會分為MBO跟KPI等執行內容。

了解更多: 【人力資源管理】-半年內升遷，原來主管跟部屬差在這邊！

2.人資的選育用留，其實是部門主管的不可承受之輕

A.【選】徵才招募:
部門主管必須親自實施前面所談到的招募前中後的事項管理，招募工作本質是由部門主管為主、人資HR為輔，方能在時限內找到相對較佳的人才。

B.【育】教育訓練:
如前面所述，入職當日、每日、每週、每月、每季、每年都有主管應該做的教育訓練內容，請務必確實實施。

舉例來說，每年十月份左右開始制定年度計劃時，主管能夠透過這個機會與部門同仁互動溝通，請大家分別提出自己隔年度的目標、達成策略與執行計畫，主管則是在年度會議中給予反饋，並可藉機與同仁分享目標與計劃制定的眉角，甚至是分享以往的組織過程資產，充分運用企業知識庫；當主管能由下而上的去型塑部門短、中、長期目標，並且該目標是同仁所承諾的，想當然爾，來年同仁將會更努力的去兌現自己的承諾，並且可以打造當責的部門文化。

之後筆者也會另外寫一篇文章與各位分享年度計畫如何制定，如何透過年度計畫塑造當責的優質部門文化，敬請期待喔~

C.【用】職務安排、升遷調派
主管必須理解並具體實踐適才適用、因人而異這件事，很多企業會透過資歷查核來了解人選過往的工作態度，但是在此請別忽略前公司企業文化對員工所帶來的潛移默化影響。

因此，筆者的經驗認為，無論是適性分析、資歷查核都僅是判斷之一，真正能夠了解人選適性特質的方式，會是情境題設定。未來再與大家分享如何正確設定情境題，真正找到對的人選。

D.【留】績效管理、人員輔導與職涯發展

有效的績效管理並非MBO、KPI或是OKR爾爾，以上都只是績效管理工具，重點是目標設定的方式、策略制定的考量與計畫執行過程的管理與PDCA。各位試想，倘若將三者依據企業狀況、人員狀況取其優，成為專屬公司最佳的一套績效管理制度，又有何不可呢?

舉例而言，KPI關鍵績效指標的管理方式結合獎懲制度，適合管理亞洲人；然而KPI由上而下的目標、策略與計畫的制定卻容易造成員工被動、無參與感的情況，因此可將OKR目標與關鍵成果法的由下而上的目標、策略與計畫的討論與制定，適度加入公司的績效管理中，養成員工的主動思考與當責意識。當然，主管針對員工的CFR機制(對話、回饋與認可)對員工的績效提升也非常重要喔~ 我們可以從員工的CFR反饋、績效評核結果等，進一步延伸討論IDP員工個人的職涯發展。

留才議題非常的廣泛，在此筆者僅是先拋磚引玉，之後也會與大家分享績效管理的做法，筆者是如何在一年內透過績效管理，將部門業績從單月數十萬元提升至近五百萬元。

以上，簡單與大家分享人力資源管理的實務經驗，未來會針對細部內容分別與各位分享精采好文喔~ 敬請期待! 若讀完本文後，有任何想法希望與筆者分享也可以透過以下信箱與筆者交流，一起促進人力資源領域的提升吧!

筆者為謝易芨｜專業經理人，現為 Marketing&BD Manager | LED Lighting Manufacturer in Taiwan-TJ2 Lighting，擅長營運規劃、數位行銷與流程制度設計。

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績效管理真正的問題不在OKR或KPI
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