2023-10-04|閱讀時間 ‧ 約 5 分鐘

職海浮沉(十一)內部遊說再難都得設法如願

文化差異影響重大

洋公司的做法和本土企業是有很基本的差異。說白話一點,洋人系統的做事方式比較偏重在功能性,沒有那麼尊卑或是親疏遠近的顧忌。職務功能和職掌範圍必須最大程度的契合,才不會產生灰色地帶,造成權責混淆的狀態。否則,可能會導致人事組織的失能,功能不彰。

認知不同做法自然不同

從集團的角度來看,分支機構是完全貼近市場,而且是遠離母公司的遙遠異國場域。因此,策略的制定和執行,自然會受到文化和認知差異的影響。打個比方;單就文化差異來看,洋同事在下班時間小聚喝啤酒,難免會口角,爭執,也經常爭得面紅耳赤。可是,隔一天上班,大家就恢復了同事間平常的互動關係,前一晚的爭拗好像從來沒發生過一樣。反觀東方文化,若是這樣的事情發生,恐怕關係人會一直互相仇視下去,甚至發展成更大的摩擦也說不定。這就是所謂的文化差異。

理性和務實,知易行難

類似的情況;把所謂的變動或爭執放到生意的場合,西方人面對變動時,一般也比較冷靜,務實。他們多數面對這種情況時,心態上比較會像在大海航行的船長一樣,既然碰上低氣壓和緊接而來的暴風雨,如果避免不了,只好盡早改變航道來因應。再舉個戀愛方面的例子,洋戀人或夫妻若走到愛情盡頭時,最大可能的選擇應該是平和分手,互相祝福。同樣的事例若發生在東方文化圈裡,我想分手這檔事的發展,應該會比在洋人世界複雜許多才對。

定型的差異更有必要事先磨合

洋人的相對比較理性思維和務實的觀點,對我而言就是不小的文化差異性,這種差異性在政策討論時;已經常常出現意見上的分歧,我必須要花很多時間解釋,進行說服。難的地方是,我們是在討論現狀,在研究未來的佈局發展,我又為什麼那麼確定他們的方法不甚妥當,而我的意見就是對的呢?這就是前面提到“安內”居於首位的重要的原因。

任務執行者有責任指明潛在利害得失,尋求理解認知

回頭看一下前面所提的職務的功能性,就是說;主其事的人必須對自身的任務有清楚與堅定的認識。這個就是我當時的心理基礎,我告訴公司有關的幕僚人士,說明我對這個生意擴充目標的執行有堅強的信心。同時,我對現存多年經銷商的貢獻也是高度肯定的,相信先前負責的經理也會贊同我這個認定。儘管如此,若原經銷商意識到他們的利益很快會受到危害時,相信他們對我方造成的利益傷害恐怕是難以預估的。在這個正負面可能性夾雜的狀態下,我當時還是持開放心態,歡迎進行辯論。而且委婉表示,若未能取得共識,就不宜急著公開執行全新的策略。

政策是有其延續性的,變革執行前的前後期狀況審視有承先啟後的效用

這個步驟算是讓前後任市場負責人有個承先啟後的對話,希望對一個重大政策的轉彎有個再思考的機會,避免一頭熱的過度樂觀現象。對我而言,這個程序若被忽略或是跳過,可能的後果;一則醞釀一個政策敗筆的開始,二來,讓我這政策執行者註定失敗的命運。

思路的整理自身須有腹案做基礎

這樣的過程我自然會被問到如何開展任務的執行?思路上我自己很清楚,我須要至少一至兩年的過渡期。我須盡可能給原經銷商更大的園地,讓他們證明自己有能力跟我方共創更遠大的利益(他們通常不會那麼天真跟進,但我方必須釋放這樣的誠意)。

想好最糟的情況(The Worst Scenario )

此外,我也須想好若溝通無效,或原經銷商對於懷柔方案未能達標時,我的預案有哪些?仔細想好,不得不的做法。另外,唯一確定的是,改變勢必帶來陣痛,對這盤生意的所有關係人都是。另一個更明確的事實是,整件事的成敗,最終當然是惟我是問,別無他人。因此,這麼複雜的政策思路整理;別人可以等閒視之,唯有我不行。

權責空間必須自己爭取

改變可以是Revolution (革命)也可以是Evolution(進化), 而我選擇的是後者,採用辛苦灌溉的“進化法”,這個也是所有專業經理人都會面對的一個抉擇。是對是錯,快則;幾個月就看得見,慢則,一兩年後才會知曉。但是,能給我證明自己的空間和時間的取得;不會是天上掉下來,而是必須自己設法爭取。也就是說,這件內部的遊說工作再難;都須盡全力去達成的。


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