職海浮沉（二十二）對的人，對的位置
如果你認為團隊裡面你最強，成績和表現都最好，下個升遷機會一定是你的，那你就錯了！
從員工的角度，上面的想法本身沒有太多邏輯的問題。即便從團體的利益角度來看，立論的基礎也算穩固。誠如一句俗話說的，雄獅帶的一群綿羊，就會成為一群勇猛的羊隊。反之，一隻綿羊帶領的獅隊也會弱到不行的。
這說法也是大致正確，只是稍嫌偏頗，它可能適用在大部份的場域。但是，有很多特定的團隊，在特定的情勢環境，它須要領導人的特質確實是不一樣的。
商業團體須要的公司或是部門領導，根據瑞士著名商學院IMD的研究報告, 分別有以下幾種領導人類型：
1 Transformational Leadership.變革型領導
2 Delegative Leadership. 放權型領導
3 Authoritative Leadership. 權威型領導
4 Transactional Leadership. 重賞型領導
5 Participative Leadership. 共事型領導
6 Servant Leadership. 管家型領導
以現有團隊成員為基礎，要蛻變成一個組織或是部門的領導；本身就有難度。首先，當然要考慮組織表現是否因而獲得更好的績效。此外，因為是採用內升的關係，人心的穩定也是必須考慮的一大要素。
如是之故，第一次遴選的考慮基礎很簡單，就是“雁行理論”，以隊伍中最強的一個帶領團隊，理論上是可以產生衝勁，個個跟著強者往前衝，一定可以促成更好的集體表現。
而接受領導的人；也大抵可以心服，畢竟這新主管是曾經以身作則的超級業務員。當時預想的是；希望藉由超級業務員的出色戰績，能夠借重他的“權威型”領導，達到部門組織建構的目的。
無奈，事與願違，失敗告終。當部門表現來到最低點時，受壓最大的要算業務經理自己了。若頹勢到不可逆轉時，要讓他回歸到班兵的位置; 怕他自己面子上掛不住。身為團隊編導的自己，還是保持應有的耐性，讓當事人自己咀嚼個中酸楚，最後，他選擇下台，離開公司。
在我眼裡，第一次的測試拔擢的人選，既是“重賞型”；也是“權威型”的領導；只是因為人格特質，以致無法勝任領導的職責。試想一下，若第一次我選擇的是“共事型”或是“管家型”領導人，在缺乏傲人成績的情況下，這位新主管又將如何服眾？
這是‘’事後諸葛‘’，也是政策實施失敗後萌生的顧慮。當時想；如果適當領導人的浮現是在第一回合，而他也和心有不服的成員一起出局，那整個人力資源的發展計畫不就功敗垂成了嗎！而且，部門的傷害會比前一次還大。
我的運氣算是不錯，能順勢轉為階段性的操作，這也是近代盛行的“佚代思維”的體現。無心插柳的階段性政策執行，奠定了第二回合順暢的進行，真是專業執掌的小確幸。
同一計畫另起爐灶時，我選擇的是“共事型”領導風格的人，強力灌輸他集體成就的重要性。後來，證明，我做對了。結論證明，對的人不一定是最好的那位，而是“最對的”那一位。
另外，那個事件又再度告訴我，職場裡頭沒有不對的人，只會有不對的位置。這個信念一直陪伴我的職涯，一輩子。
