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職海浮沉(二十二)對的人,對的位置

2024/01/17閱讀時間約 3 分鐘

如果你認為團隊裡面你最強,成績和表現都最好,下個升遷機會一定是你的,那你就錯了!

從員工的角度,上面的想法本身沒有太多邏輯的問題。即便從團體的利益角度來看,立論的基礎也算穩固。誠如一句俗話說的,雄獅帶的一群綿羊,就會成為一群勇猛的羊隊。反之,一隻綿羊帶領的獅隊也會弱到不行的。

這說法也是大致正確,只是稍嫌偏頗,它可能適用在大部份的場域。但是,有很多特定的團隊,在特定的情勢環境,它須要領導人的特質確實是不一樣的。

商業團體須要的公司或是部門領導,根據瑞士著名商學院IMD的研究報告, 分別有以下幾種領導人類型:

1 Transformational Leadership.變革型領導

2 Delegative Leadership. 放權型領導

3 Authoritative Leadership. 權威型領導

4 Transactional Leadership. 重賞型領導

5 Participative Leadership. 共事型領導

6 Servant Leadership. 管家型領導

以現有團隊成員為基礎,要蛻變成一個組織或是部門的領導;本身就有難度。首先,當然要考慮組織表現是否因而獲得更好的績效。此外,因為是採用內升的關係,人心的穩定也是必須考慮的一大要素。

如是之故,第一次遴選的考慮基礎很簡單,就是“雁行理論”,以隊伍中最強的一個帶領團隊,理論上是可以產生衝勁,個個跟著強者往前衝,一定可以促成更好的集體表現。

而接受領導的人;也大抵可以心服,畢竟這新主管是曾經以身作則的超級業務員。當時預想的是;希望藉由超級業務員的出色戰績,能夠借重他的“權威型”領導,達到部門組織建構的目的。

無奈,事與願違,失敗告終。當部門表現來到最低點時,受壓最大的要算業務經理自己了。若頹勢到不可逆轉時,要讓他回歸到班兵的位置; 怕他自己面子上掛不住。身為團隊編導的自己,還是保持應有的耐性,讓當事人自己咀嚼個中酸楚,最後,他選擇下台,離開公司。

在我眼裡,第一次的測試拔擢的人選,既是“重賞型”;也是“權威型”的領導;只是因為人格特質,以致無法勝任領導的職責。試想一下,若第一次我選擇的是“共事型”或是“管家型”領導人,在缺乏傲人成績的情況下,這位新主管又將如何服眾?

這是‘’事後諸葛‘’,也是政策實施失敗後萌生的顧慮。當時想;如果適當領導人的浮現是在第一回合,而他也和心有不服的成員一起出局,那整個人力資源的發展計畫不就功敗垂成了嗎!而且,部門的傷害會比前一次還大。

我的運氣算是不錯,能順勢轉為階段性的操作,這也是近代盛行的“佚代思維”的體現。無心插柳的階段性政策執行,奠定了第二回合順暢的進行,真是專業執掌的小確幸。

同一計畫另起爐灶時,我選擇的是“共事型”領導風格的人,強力灌輸他集體成就的重要性。後來,證明,我做對了。結論證明,對的人不一定是最好的那位,而是“最對的”那一位。

另外,那個事件又再度告訴我,職場裡頭沒有不對的人,只會有不對的位置。這個信念一直陪伴我的職涯,一輩子。


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候鳥歸來,歷盡滄桑,也豐富了閱歷,一幕一幕化為文字,分享有緣的朋友: [職海浮沉--雲層裡的風暴]早期職場點滴實錄。 [陪伴孩子的童年]放棄職涯升遷,陪伴孩子童年。 [隱形經營者]澳洲經商實錄。 [異樣思維的激盪]冷眼旁觀評論,針貶時弊。 [安立格散文集錦]天馬星空,文藝創作。 [短歌天涯路]心理,感知,哲學薈萃。
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