「工作空間」是很有趣的一個題目，我在第一次當總經理的時候，我有意識的想像了整個「工作」的環境當中，其實都是有背後的「商務邏輯」(business Logic) 以及「工作原則」。
商務邏輯我在主文的地方會提到。「工作原則」比較像是每一個方向要做的「底線」，很像亞馬遜定義的領導準則，當作安全氣囊在用，無論公司如何運作，都不能超過這一條線。
我的 Podcast《職涯 A 時刻》EP20 有提到「職場生存空間的加減乘除」，其中「工作目標」是可以加減，幫助撐開工作空間；「工作效益」可以乘除，優化工作成果的可視度與影響力。
今天就用文字來針對加減乘除的背景知識概述一下，未來會有更多集數與文字，針對每一個「加」「減」「乘」「除」可以實際如何應用。
工作空間：你不犯我，我不犯你
無論如何，上班就是要先釐清到底工作空間多大，才能確保自己做的事情不會影響到其他部門同事的正常運作，也不會突然出包就讓公司商務受到影響。更直白一點說就是，避免自己當個白目的工作者。
要怎麼去描繪出這個範疇呢？我認為最有效率的方式，就是去跟「不同」部門的同事，約 1:1 的時段，在過程中有禮貌的詢問「請問平常我們部門，是如何跟你們合作的？」藉由這個互動，可以有三個好處
1. 了解合作的面向，減少衝突，增強合作動機。
2. 讓對方認識你，建立盟友關係，尊重彼此工作的界線。
3. 長期而言，建立信任之後，可以近一步優化改善工作流程。
整個 1:1 的時間，應該都要仔細聽清楚對方說了什麼，記錄下來，但不要一直「出主意」或是頻頻打斷對方說「喔這個我知道」。即便你在公司上班一段時間了，在跟跨部門同事 1:1 的時候，真的不要以為「自己什麼都知道」，聆聽是一種技巧，同時也是一種尊重。如果聊得挺愉快，可以多加問一句「你覺得我們可以怎麼做更好？」一樣，記錄下來。
每一場 1:1 都控制在 30–45 分鐘。太長，容易有太多廢話被認真看待；太短，容易把問題太過於簡化，我們最怕就是 1:1 之後發現太多事情要改變，反而讓自己的工作空間塞滿了不必要的事項。
記住，透過 1:1 只是要先去「描繪」你的工作空間的框框，很像畫圖要先把框框畫出來，這時候都還不急著塗顏色，我們還有一些事情要做。
對標商務邏輯 (business logic)：什麼事先做
1:1 之後，手上肯定有一大堆記錄，放進 AI 之後請它排出優先順序，左看右看好像也看不出個所以然。因為 AI 根本不知道你們公司的基本商務邏輯是什麼，它排出來的結果，可能根本用不上。
「商務邏輯」很像是一間公司的骨幹，通常都與營收的產生高度相關。仔細去觀察營收流進來的過程，比方說：外送行業，營業額就等於訂單數乘以客單價，「營運成本」就是「外送員」相關的管理、支出、團隊…等等，行銷費用可視為「獲客成本」。
觀察其中的「摩擦力」(Friction)，就會知道哪些環節成本特別高，哪些不必要的流程可以免除。舉例來說，摩擦力會在業務簽約的流程、餐廳上架的效率、外送員到達率、訂單完成率…等等。
了解商務邏輯之後，就會看到很多可以「優化」的地方，這時候在看回來既有的現況，業務只做了 A，卻少做了 B 跟 C；營運做了 A、B、C、D、E，太繁雜到無法顧到其他事情。因此針對這兩個團隊的「工作空間」就有可以改善的方向。
回過頭來，對標公司的商務運作邏輯之後，針對你手上的 1:1 記錄就會篩選出來，哪一些事項 (Action Item) 是可以減少摩擦力，幫助商務運作更加速、更有效率、效益更高、影響力更大，同時，這些事項也都保持在既有的工作空間當中，不會傷害其他部門。
領域展開：生存空間的加減乘除
在 AWS，我所屬的新創部門的「存在」本身就跟業績是直接對沖的。我每年至少會發出 $1M USD 的雲端免費積分，也等同於我們每年讓業務「少賺」 $1M USD 的營收。
在資本市場狀況好的時候，這些新創成長速度很快，雲端用量很即時反應，這些免費積分就成了加速的「燃料」。但資本市場狀況不穩定的時候，我們的存在就尷尬了，這些燃料無法加速新創成長，假設又無法證明我們能幫業務賺錢，生存空間將面臨急劇的萎縮。
還記得前面整理出來的、準備要開始做的事項嗎？這時候，我老闆就跟我講了「加減乘除」的概念，讓這些事項「確實的落地開始執行」，公開成為「所有人都可以檢視」的工作目標。再進一步，可以讓友好的同盟關係更緊密；讓原本合作不順的部門，不再成為工作障礙。
「工作目標」的加減法則
加法在原有的 A、B 目標之外，適時加入 C 目標能讓工作更全面。讓團隊的工作成果更立體，還能提升其他部門對我們的觀感。
減法有時候我會簡化 A、B 這些既定目標，把資源集中在更重要的地方。也可以搭配新增的 C 目標，讓工作方向更直覺。
「工作效益」的乘除法則
乘法尋找「盟友部門」合作，讓工作效益倍增。像是我跟行銷部門配合，一起推廣新創團隊的成功案例，這樣其他部門就更能看見我們的價值。
除法遇到跨部門合作的阻礙時，善用向上管理，請主管幫忙排除障礙，減少部門間的摩擦和內耗。
以上每一個法則的細節，我會同步在 Podcast 以及文字，一篇一篇、一集一集的分享實際的案例給大家。這一套邏輯不只是我在台灣要嘗試，我老闆實際上在大中華區新創部門運作過程，也必須善用這一套邏輯，特別是在市場環境改變時，商務邏輯可能從長期規劃轉為短期績效，從重視品質轉為追求數量。若不能及時跟上公司方向的調整，就像船隊脫隊，最終可能被捨棄。
行文至此，我想知道的你們「最想」了解更深入的是哪一個法則，可以直接在文章留言、或者寄信給我，讓我知道你們的想法。如果你認為這篇文很有幫助，也歡迎分享給你的朋友、工作夥伴、或是你的主管、老闆。
我們下篇文章見。
