亞馬遜工作法 — Single Threaded (STL 文化)

前兩篇亞馬遜工作法，我主要談了工作上第一時間最直接且衝擊的「寫文件」文化，包括寫文件的背後架構、邏輯、為什麼要這樣設計、以及最終每一份文件期望帶來的效果，在跨部門跟跨國家的「協作溝通」當中，這些文件扮演了相當關鍵的角色。

今天我想來談另外一個令我印象深刻的文化，就是 Single Threaded Leadership (STL)，這個詞在中文有點難翻譯的很好，因此我後面都會用 STL 來表示 Single Threaded Leadership。在深入討論 STL 之前，我先講一下我在亞馬遜雲端的主要任務是什麼。

角色定位

我所屬的 Startup Business Development Team (新創商務拓展) 主要是代表 AWS 在全世界的新創生態系當中、找到關鍵的合作夥伴、並且提供 AWS Startups 各項資源。目標是找到高潛力的新創公司，讓他們在早期階段就開始使用 AWS，我們也挹注相對的資源幫助新創成長。知名的案例包括 Airbnb、Netflix、Uber…等等。

簡單切分幾個階段，就是 Get、Keep、Grow。我們通常從創投、加速器、或育成中心去認識新創，絕大多數認識的都是 CEO、CTO，接著就會維持著良好的關係、協助新創續命。新創通過市場驗證階段之後，我們也會幫忙做商務拓展、或是推薦給創投來獲得關鍵資金。

目標設定

最常見的問題就是：「那 Alex 你要背業績嗎？」答案是：「不用」。早期新創有 90% 活不過第一年，活過的之後要再續命，沒有資金挹注、通常也不太容易。也因此，我們工作重心會放在 Keep 階段較多，想想看，幫助新創續命有無限多種方法，我們的任務就是在其中找到 AWS 最適合、且當地市場也適合的方式，計畫、執行、寫 Operation Planning，持續的嘗試、改進、嘗試、改進。

在這個市場相對變動幅度很大的早期新創領域，業績的達成率浮動會相當大，假設上半年命中了一隻獨角獸，業績達成率 20,000%；半年後、相對資本市場很淡，業績達成率 20%，設定這個 KPI 本身就相當不具參考價值。

更甚之，我們團隊的 review 是三年一輪，也就是說，我們在 2024 年會去看 2021–2023 總共協助了多少間新創公司、並且有多少新創續命到 2024、用了哪些 AWS 服務。同時，也會 review 與合作夥伴關係，進一步去定義當地市場還有哪些方向可以持續經營。

我們的 STL 精神

講了這麼多前情提要，到底 STL 出現在哪裡呢？

我們出手的資源當中，其中包含 AWS Activate Credit，簡言之就是「早期新創使用 AWS 不用錢」，這些 credit (積分) 會直接抵扣 AWS 帳單，給多少、就扣多少。新創只要符合資格條件，我們可以發放的公司數量不限、額度最高 $100,000 USD 。有些公司創業的一到兩年，在技術成本上面是一毛錢都不用付的。

敏銳的讀者可能已經算出來，換個角度，我一年可以影響的業績金額是很可觀的，帳單歸零 = 沒有業績，1 間公司補貼三百萬台幣，10 間就是三千萬台幣。

想像一下 AWS 是用什麼方式管理這樣的一個「每三年 review 一次、並且可以影響業績」的部門，我想談的是 STL 精神，事實上就體現在我們這個團隊身上。

Focus 專注一件重要的事

任務很簡單且專注，找到高潛力的早期新創，任何方法、任何管道、無限多種可能性，確保這些新創是與 AWS 走在一起。

Responsibility 充分負責

責任很清楚，我作為這個團隊的一員，我不能只是想著「大撒幣」，每三年一次的 review 不只是往後看，更是給自己往「前」看的時候，要想仔細的每一步，如何執行、如何建立健康的合作關係、跨部門如何達成共識、溝通、甚至跨國家的合作。

Accountability 充分的代表性

我代表著 AWS 提供給新創的各項資源，無論對內、對外、對不同的部門、合作夥伴、客戶，我必須提供全面且完整的、一切關於「新創」應該知道的計畫、專案、執行的成果、OP (operation planning) 的撰寫、合作的啟動與否，都是由我主導，最終的成敗當然也是回到我自己身上。

Empowerment 充分的授權

即便團隊在台灣 2019 年的當時只有我一個人，我被充分授權可以取用只要被框架在 Startup Business Development 當中、全世界範圍的所有文件、資料、計劃，其中的財務計算、review 的細節…等等。我能夠請教跟討論的對象並不限同一個 level 的人，因為我們被充分授權有能力做必要的討論。

Decision Making 充分的決定權

可以想見，我的任務明確，我的責任明確，我的代表性明確，我被授權可取用與可見的資源明確，但做決定的難不成是我主管？當然就是我自己。但這並不代表我沒有「主管」，我的主管最常協助的就是「遇到兩難」的時候，該怎麼思考與解決問題。此外，我當然就是必須做最後決定畫押的人，只要我可以說服我自己。

STL 精神 vs. Single Thread 組織

我第一次理解到 STL，我原本還以為「喔～這就是給主管的，跟我無關啦」，但事實上 STL 想告訴你的是「你是亞馬遜充分信任的工作者」，STL 肯定被廣泛應用在個人貢獻者 (individual contributor) 身上，也肯定被應用在各級的主管身上。

要設計一套「每一個人都被充分信任」的工作環境，就必須要滿足我前面寫到的五個條件：Focus、Responsibility、Accountability、Empowerment、Decision Making。從我開始是一個 STL，我們團隊也拉在一條 Single Thread，我們全球有一個 Single Threaded Leader，我們每個人的 Focus 都一樣：幫助早期新創與 AWS 一起長大。

因此，公司組織上必須先打造成「低耦合 low dependency」的架構，舉例來說：我們跟其他部門是沒有「從屬」關係，是一個高度自治 (autonomy) 的團隊，我們做的決定與展開的責任影響範圍只會在我們的團隊當中。

功能上來看，我們這個 single thread 除了前端的 BD 以外，也有行銷、營運、業務、技術支援…等等。而我們整個 thread 拉起來就直接到總部，可以說是扁平，但重點是 Focus。

STL 精神 vs. 亞洲工作文化

我加入亞馬遜之前，我待過台灣公司、韓商、日商、新加坡商，我理解到「充分信任」這件事有多麼的「不亞洲」。我第一年上班的時候，我常常在想「等等，我這樣講對嗎？」，甚至跨部門在開會的時候，同事問：「Alex，我們對這個 Startup Program 理解是正確的嗎？」我回答的時候都會很抖。

一方面，我當時的能力還不夠可以回應這份信任，二方面，我在台灣真的沒有其他同事，我沒有人可以問、沒有主管可以幫忙講兩句，我的回應、我寫的文件、我收集的數據與事實，真的就是「我」的責任。

這其實跟創業有點像，差別在於：創業的時候，做一個烙賽的決定，一間公司會被摧毀。不管是作為創業時候的領導者、或者是在亞馬遜做一個 Single Threaded Leaders，我們的謹慎來自於充分的信任，我們對自我學習的動機來自於充分的信任，我們對成果的檢討深度、也來自於充分的信任。

STL 認真探討起來，管理學上有很多可以解壓縮的，網路上也有許多文章可以參考，但作為一個台灣出身長大、且沒有去過任何其他國家就學的我，「亞馬遜給我的充分信任」在我第一年的時候真的很多「工作心態」上的洗鍊。五年後的我，也執行了許多專案，做了一些跨國的計畫，很慶幸慢慢的可以獨當一面，也很慶幸團隊的「專注」解決了很多難題。

今天這一篇文比較多自己在亞馬遜上班的經驗分享，如果想探討更多關於 STL 的適用範圍、應用場景等等，我會另外錄製一集 Podcast 來分享更多我的觀察。

當然，我認為這個「充分信任」的工作環境與模式，不應該是亞馬遜獨有的，每一位在職場工作的工作者，請可以抱持著 STL 精神好好工作，有興趣想實施 single thread 組織架構的公司，也都歡迎來找我一起交流，我知道實際運作起來還有很多背景知識在後面，接下來也會一一分享。