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更新於 2023/10/11閱讀時間約 18 分鐘

管理大師教你如何達到最佳工作效能，成為最優秀的管理者 --彼得杜拉克《經理人的實務》

管理學的宗師 彼得杜拉克

彼得杜拉克不僅僅是最早開創現代管理學的開山鼻祖，也是全方位針對「管理」各項主題進行深入探討的大宗師。比爾蓋茲曾經說過「除了彼得杜拉克，哪裡還有其他管理書可看？」華爾街日報也曾有過這樣的評論「每年都有幾百本管理書問世，但只要讀杜拉克就好了。」
你可能覺得「這樣的稱譽也太過了吧？」，但是以杜拉克的38 本主要著作涵蓋的面相、主題與深入程度，也許有人可以指出有些因為科技或環境變化所新生出的管理議題是杜拉克當時無法涵蓋的，但是卻很難挑出杜拉克的論述裡有哪些今日已經不適用，這也是他的著作之所以是「經典」的原因。
《經理人的實務》嚴格的說，只是杜拉克著作中的「1/3本書」，這是因為杜拉克在1973年出版了《管理學：使命、責任與實務》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices），但是因為整本書有上千頁，所以天下雜誌出版把它拆成三本書推出繁體中文版，《經理人的實務》是其中的第二本。
《管理學：使命、責任與實務》
《管理學：使命、責任與實務》

為什麼需要經理人？

在《經理人的實務》一開始杜拉克問了一個問題：「為什麼需要經理人？」，也許有的人會覺得這個問題很多餘，企業裡有經理人不是很正常的嗎？問這個做什麼？那麼，可以告訴我你的答案嗎？既然有老闆、有員工，那麼經理人只是因為他比較有經驗，或是因為年資比較久，所以公司給他比較多的薪水、一個好聽的職稱，可以用他的經驗指揮或指導其他員工做事，是這樣嗎？
不過我真的看過有些公司是沒有經理人，但是有很多「經理」，什麼意思呢？有些公司雖然裡面也有職稱是「經理」「總監」之類的人，但是實質上他們只是「老闆的高級助理」，所有大大小小的決策，都必須老闆說了算，並沒有真正的經理人角色幫公司分擔決策與執行的責任。
而「跟老闆開會」就成為這些「經理」最重要的工作活動，因為如果沒有在會議上知道老闆想做什麼、對某件事的決定是如何？那所有的事情就沒辦法進行了。說到這你會覺得有種di ja vu既視感嗎？我想也許很多人有過類似的經驗才對。
這樣的企業如果碰到老闆太忙沒空思考的事，就會懸而不決。或是老闆三心二意的，那事情就會變來變去。像這樣的公司通常只會陷入停滯或混亂，但是老闆可能還覺得是因為市場、競爭的緣故，甚至可能會覺得主管無能、員工不給力，殊不知真正的問題出在沒有正確的運用經理人。
《經理人的實務》裡用福特汽車的例子來談上述的狀況：我們都知道亨利福特是第一個把生產線概念用在製造汽車上的劃時代企業家，可以說是為之後的汽車業甚至是工業開啟一個新時代的先驅。也許是因為他自己的能力很強，亨利福特覺得公司根本不需要管理階層或經理人，只需要有幫他做事或幫他傳達命令的「助手」就可以了，所以只要有任何一個助手敢自己做決定，沒有經過亨利福特的指示就擅自採取行動，不管多能幹，都會被開除或冷凍。
那麼亨利福特這樣的做法結果怎麼樣呢？在這樣的治理下，福特汽車連續虧損了20年，持續苦撐。一直要到亨利福特的孫子，才26歲還沒什麼經驗的亨利福特二世，發動公司政變把祖父的朋友們都拉下台，仿效他的競爭者通用汽車，制定管理結構、打造經營團隊，才讓福特汽車起死回生。
所以杜拉克以福特汽車為例，這麼說「經理人與經營團隊是企業需要的，是企業的基本結構，企業沒有經理人是行不通的。」原因是，企業的發展不只是規模的放大，小企業與大企業根本像是「昆蟲」與「動物」間的差異：昆蟲靠的是堅固的外殼支撐身體，但動物則是靠強健的骨架，有骨架的動物可以長得很龐大，但是靠外殼的昆蟲卻只能長到一定的尺寸。企業也是如此，有善用經理人的組織可以發展得很龐大，但是只靠一個英明神武的老闆決定所有事，組織的發展規模一定會受限。

經理人的角色需要被定義

當我們知道企業必須要正確地建立管理結構與善用經理人，但是經理人在能力上也需要被明確定義，這裡先引用一個最近的研究。《經理人月刊》在 2021年初，調查了 1,452 位主管的意見，發現新手主管跟資深主管各有各的疑惑與苦惱。
對於當主管不到三年的人來說，有 63% 的人苦於處理從前沒做過的事，像是換掉某個不適任的員工，或是有好的機會該提拔誰？等等。以及近 6 成的人的問題是面對部屬捧著問題來問自己，但卻不知如何回應。
接下來讓管理者頭大的問題就是跨部門合作，49% 的主管會有橫向溝通的困擾。因為沒有足夠的權力或權限，一方面無法有效的其他部門斡旋，一方面擔憂任務因此失敗讓老闆失望。而另一個問題就是向上溝通。調查顯示，超過 60% 的人會聽不懂老闆是否話中有話，或是害怕會誤觸老闆地雷，索性放棄發言或爭取權益。

經理人的工作

從上面的調查結果可看到經理人真的也不容易。杜拉克這麼說「要成為經理人，需要的不僅僅是一個頭銜，一間大辦公室或是其他外在的職務象徵，而是需要高度的能力與績效。」「經理人有兩項特殊任務：第一項任務是創造加乘效果，也就是創造一個能讓投入資源產生比加總之後更多效益的環境。第二項任務則是調和決策與行動的短期與長期需要。」老查用白話文簡單說的話，經理人就是要設法讓一加一大於三，以及不能只顧眼前不管未來。
那麼，要完成上述的任務，杜拉克認為經理人有五項基本工作：
  1. 設定目標：決定有哪些目標、分別要達成哪些目的，以及透過與其他人溝通讓目標達成。
  2. 組織安排：經理人要把工作分類，分解成可被管理的活動以及職務，然後挑選人員完成這些職務該做的事，並且妥善管理他們。
  3. 激勵與溝通：經理人要透過自己與共事者之間的關係，透過酬勞與工作安排、升遷等制度，以及與下屬、長官與同儕持續的雙向溝通。
  4. 評量：經理人必須建立評量標準，著重於人員對組織整體績效的貢獻與工作品質，並清楚溝通評量標準、方法與結果，藉此改善人員的表現。
  5. 培育人才，包括自己：不能只是安於現況，包括成員與經理人自身都要持續的提升與成長。
上面的這五項基本工作，著重在兩項能力上，其一是「分析」：不管是設定目標、組織安排、評量都需要好的分析能力。另一項則是「人際關係」：包括組織安排、激勵與溝通、培育人才都需要。所以已經是管理者或有志於成為管理者的人，都必須強化這兩項能力。

經理人的責任：績效

當說到「績效」這兩個字的時候，你是不是覺得那是一種壓力，又或是在講很功利、好像就是數字、業績之類的東西呢？前面提到，經理人的任務之一就是要發揮加乘效果，讓一加一結果大於三，所以組織的目的就是要讓一群平凡的人因為對的制度與安排，做出不平凡的事。而「績效」就是經理人與組織發揮作用之後，展現的結果。
那麼應該用什麼方式來看待績效呢？杜拉克強調，績效並不是每一槍都要正中靶心，因為這是很難持續做到的。他認為績效比較像是「打擊率」的概念，我們都知道即便是職棒選手，優秀的選手打擊率平均也只有三成，如果四成以上打擊率已經可以稱為「偉大」的選手了。所以追求績效並不是要完美，而是會包含錯誤與失敗，但是必須要在合理的範圍裡，以及要能持續進步。
杜拉克在這裡特別提到所謂「但求平庸的危險」--也就是為了避免失敗，而對績效設立太低的標準。他說「一個永不做錯、不會犯錯、沒有失敗的人是不能信任的。他若非欺騙，就是一心只想待在安全無虞、無足輕重的地方。」
因此，經理人如果不以「打擊率」，也就是容許一定比例的犯錯來定義績效的管理，而把不犯錯、循規蹈矩視為正確，那會是讓組織停滯不前、士氣低落的管理方式。唯有越挫越勇的人和組織才能邁向成功，因為他們不怕面對挑戰。
所以彼得杜拉克告訴經理人們：組織如果一直以發展機會為指引，就會擁有高度的績效精神。組織的能量如果聚焦在成果上，就會擁有振奮感、挑戰感、成就感。當然問題不能被忽略，但是著重在問題的組織屬於防衛型組織，想的是沒有變差就是好事，這樣是不足以因應環境的劇烈變化的。

管理的基本哲學—目標管理與自我控制

當績效被明確定義出來之後，並不會自動地達成與變好，還需要一個很重要的過程，那就是「目標管理」：使命和任務、績效必須轉化為目標，當組織最高層確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的子目標，經理人就可以根據子目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。
之所以訂立目標這麼重要，因為首先可以避免員工的方向被例行事務表現所局限：如果沒有清楚明確的目標，員工可能會誤把工作準時、加班、把報表正確，迅速填好之類的表現視為主要貢獻，因為那是最容易被看到與被理解的表現。
唯有員工清楚自己要負責的目標是什麼，他才會清楚自己需要努力的方向。經理人也才可以在這樣的基礎上和員工討論他的表現好壞。在清楚目標之後，隨著實際成果的展現，目標管理最大的好處就因此展現：員工與經理人都可以藉此管控自己的績效。
舉個小例子：像我預計今天要花一天的時間完成這一篇文章，如果要做比較詳盡的介紹，估計需要寫到接近8,000字，當目標清楚，我開始進行，隨著進行的過程，看字數的統計我就知道進度是符合預期呢還是進度落後呢？如果落後，我就不能中間滑手機休息太久。因此我很自然地就會進行自我管控來調整我的行為。
杜拉克強調，因為要讓經理人和工作者能夠做到自我管控，自己控制自己的績效表現，因此一定要提供給經理人能夠評量自己及部門績效所需的資訊，而且是及時地提供，才能做出必要的調整以及達到理想的成果。所以有些企業會把資訊當成機密，或者是高階主管用來控制屬下的工具，這些都不是正確的做法。
而在這本1973年發表的《經理人的實務》裡，杜拉克就已經這麼寫「隨著科技在搜集、分析及綜合資訊等各方面的進步，取得管理所需資訊的能力也在快速增加。…產生評量資訊的新能力會使有效自我控制的可能性增高；如果應用得好，可使管理效率及績效有很大進步。」這也正是目前在進行「數位轉型」時仍然一再強調「數據為王」的原因。

題外話：目標管理與OKR
這幾年很多企業都開始在談要導入OKR「目標與關鍵成果」管理法，而OKR也是由Intel創辦人安迪葛洛夫根據彼得杜拉克的目標管理所衍伸發展的管理方式。OKR和目標管理相較，差異主要在幾個地方：
  1. 除了要設定「我要去哪裡？」（也就是目標）之外，也要能做到「我如何向我自己證明，確定我正往那裡前進？」（靠KR關鍵成果的設定與檢視）。更明確的讓目標管理能夠奏效。
  2. 強調「由上而下、由下而上，水平對齊」，從基層執行人員，根據經營層的目標O 自己設定KR 關鍵成果並經過經理人確認，以及平行單位彼此共同針對跨部門的KR合作，更加確定所需要做的事情，不會淪於不切實際或無疾而終。
  3. 強調聚焦的重要，OKR 強調目標O在一定時間裡只能設定一個最多兩個，KR 也限制在3到5個之內，確保組織不會好高騖遠結果一事無成。
所以我們可以這麼說，OKR 與目標管理，其根本的管理哲學和理念是一貫的，都是讓經理人與工作者發揮自我管控，根據目標與現況，自我規劃做自己該做的事的一種管理方法。

管理的最重要技能—決策

經理人要做的事很多，但是其中有一項是最重要，也只有經理人才可以做的事，就是決策。所以彼得杜拉克這麼說「管理的首要技能就是做決策的技能」。杜拉克認為，「做決策的核心不是正確答案，而是了解問題。決策並非純粹靠智力，還要能動員組織的願景、能力與資源，才能做出有效的行動。」
彼得杜拉克先以日式管理當做例子來探討決策的思維，他認為一般西方管理者會認為日式管理的決策過程緩慢、沒有效率，因為似乎要尋求所有人的共識才行動。但彼得杜拉克認為，日式管理的決策方式其中有些優點是可以從中學習的：
1. 他認為西方人在做決策時，重點放在「找問題的答案」，所以有關決策的書或是理論，都在嘗試建立有系統的方法來尋找答案。但是對於日本人而言，決策的重點在於定義問題，關鍵的步驟在於決定「有沒有做決策的必要？」「這個決策是為了什麼？」，隨著問題定義清楚之後，答案也許就會隨之出現。
關於「定義問題」，我來舉一個例子：假如你是大樓的管委會，有人向你抱怨電梯太慢，你該如何處理？，看起來答案應該是找人來維修調整，甚至是花大錢換電梯，但也許抱怨的人只是覺得不耐煩，所以「在電梯裡裝鏡子/ 在電梯裝螢幕播放短片」可能是省錢得多的解法—設法轉移搭電梯的人注意力，就不會覺得電梯太慢。這個就是一個「從正確定義問題，進而發展決策」的案例。
2. 西方人在決策時因為會在不同的方案中選擇，因此會有人支持、有人反對，甚至決策做出之後還需要一段時間的推廣與說服，因此常常發生無法貫徹執行或是時機延誤的情況。但日式的決策雖然定義問題的階段花比較多時間，但是做出的決策反而比較容易全力執行。
決策是一種判斷，是從不同的方案中選擇，但其困難點在於我們很少會是從很明確的「是」與「非」裡選擇，而是從一些「各有好壞，A方案沒有明顯比B方案好到哪裡去」的情況裡做選擇。
杜拉克告訴我們：真正有效的決策要從「觀點」出發，觀點就是一種假設，認為「事情應該是這樣的」，接下來則是要設法驗證觀點，找出哪些假設站得住腳，並且排除經不起驗證的觀點。所以常常我們看到一些決策的場合，大家只是「各言爾志」的大放厥詞，但是沒有去設法驗證這些想法是否真的能成立，這就沒辦法做出正確的決策。

決策需要異議以及可行的替代方案
另外，杜拉克認為決策的過程需要有不同的意見，以及需要思考替代方案。他先舉了有「20世紀最偉大的CEO」之稱，通用汽車執行長史隆的例子：有一次在會議中，與會所有主管一致同意某一項決定，史隆卻說「那我提議暫緩這個議題的討論到下次會議，好讓我們有時間想想不同的觀點，或許會讓我們對這個議題有更進一步的了解。」
史隆並不是要幫自己找麻煩，而是他很清楚唯有經過衝突觀點的碰撞與不同意見的對話、不同判斷的選擇，才能做出好決策。杜拉克也這麼說「決策的第一原則是：如果沒有不同意見，就不要做出決定。」
杜拉克進一步分析不同意見必須存在的三個理由：
  1. 因為每項決策都是經過不同意見激盪下形成的，可以避免讓決策者被組織眾人包圍索求與左右。
  2. 不同的觀點也可以提供必要時的可行替代方案，在原來決策無法順利實行時，不至於陷入無計可施的窘境。
  3. 不同觀點是刺激想像力的必要條件，想像力需要受到挑戰與激發。這也正是剛剛史隆的例子裡他在大家意見一致時，反而喊「卡」要大家多想一想的原因。
所以，不要覺得自己的觀點就代表唯一的選擇或答案，嘗試了解其他不同意見的人他們看到了什麼？為什麼會有跟我們不同的觀點？以及強迫自己要去了解反對意見，確保把重要的面向都被考慮進去，這是好的決策者必須有的心態。

讓決策可以實際執行並且達到成果
除了決策的過程與決策本身相當重要之外，別忘了，如果決策無法切實執行那也都是空談而已。因此必須要進一步思考幾個問題：「誰必需知道這個決定？」「需要採取什麼行動？」「需要為執行者做好哪些準備？」「後續誰會接手？」這些問題常常會被忽略，導致決策因而失敗。
另外，也不能預設決策的實行就會一切順利，達成我們的期望。如何建立決策執行時的回饋機制，有組織地進行後續追蹤，並且隨實際情況調整與修正，這也必須包含在決策之中，才能產生符合期待的結果。

組織中的溝通

除了決策之外，經理人另一個很重要的能力就是「溝通」了。經常我們會看到「雞同鴨講」「有聽沒有懂」的情況發生，讓人覺得溝通好難，《經理人的實務》裡也對於「溝通」這件事有些很重要的提醒。
首先，溝通必須讓對方產生「認知」，人的認知建立在過往的經驗與理解上，以及很難接收在自己認知範圍以外的訊息，舉例：對於一個沒有用過電腦，也沒看過別人使用電腦的人要直接說明「電腦是什麼？可以用來做什麼？」是很困難的。所以在溝通之前必須先問自己一個問題：「這個溝通在對方（接收者）的認知範圍內嗎？他可以接收到嗎？」如果答案是肯定的，溝通才有可能成立。
其次，通常人都會感知自己所期望的事：看我們想看到的東西，聽我們想聽到的話，嫌棄不符合我們期待的事，或根本不理會、曲解、忽略它。所以在溝通時，要嘛就是要設法與對方的期待產生連結，要嘛必須要給出一個清楚的訊息讓對方知道這和他的期望不同但必須重視，有點當頭棒喝的感覺。
以及，溝通是為了造成要求，要求接收者可以做某些事、成為某種人、相信某件事。如果這些要求與接收者原本的價值觀、渴望和目的有出入，對方就會抗拒。除非在溝通時可以讓對方轉變、放棄既有的想法，否則溝通也不會有效。
而要達成溝通效果，我們經常會覺得提供「資訊」就可以做到，但是彼得杜拉克提醒—資訊只是溝通的前提，但是要能夠充分傳達與影響對方，更需要靠經驗或是體驗。好的溝通也許只需要能夠做到分享共通經驗就可以達成。
所以彼得杜拉克建議經理人，不要把溝通想成是「我」對「你」溝通，而是要想成是「我們」中的一份子跟另一份子溝通。而建立共通經驗，或是運用像前面提到的「目標管理」「績效評估」等方式讓彼此間的認知、期望、理解趨於一致，是必須要熟悉的一種工作方式。

打造能夠發揮效能的組織

經理人最重要的管理的對象是「人」，由人構成「組織」，有關組織的設計並沒有一個放諸四海皆準的模式，必須考慮如何實踐企業的績效目標需要從事的各種活動，以及滿足一些基本條件：
  1. 明確：組織裡的每個人都必須知道它屬於哪裡、所處的位階為何？他該從哪裡獲得資訊、合作與決策。如果沒做到這一點，就只會造成摩擦、浪費時間，導致挫折與延遲。
  2. 符合經濟效益：必須以最少的人力、時間與精力，維持良好的運作。
  3. 正確的願景方向：組織是為了獲得成果而工作，並非為工作而工作，所以要努力的方向是「成果」而不僅是「做事」，重視功勞而非苦勞。
  4. 了解自己的任務與共同任務：就跟一個常被引用的寓言類似，一個砌磚的工人除了知道自己的任務是砌磚之外，也瞭解他正在參與的是建造宏偉的大教堂。
  5. 順暢決策：組織設計不能夠妨礙決策，而應該要能加速決策。
  6. 穩定性與調適性：除了穩定產生的歸屬感之外，也必須避免僵化，要能夠依照新的情勢、新的需求與新的狀況作出調整。
  7. 永續經營與自我更新：組織要能夠培養未來的領導者，以及幫助其中的每個人學習與發展更好的能力。
讀到這裡，是不是覺得前面提到的這些主題，每一個主題都可以用一本甚至好幾本書再深入的探討下去呢？我覺得從另一個角度來看，這也是彼得杜拉克之所以能被稱為大師的原因—我們常常會「見樹不見林」，只能因應眼前的繁雜工作與事務，但沒辦法以一個全局的視野與觀念思考我們的工作。
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