從根源思考如何不被AI 取代，發揮知識工作者效能極大化的軟實力--《杜拉克談高效能的五個習慣》
近來生成式AI 展現了讓人驚訝的能力，現階段 ChatGPT 在「可以依靠計算、且有明確正解」的領域表現非常搶眼，例如可以 debug 程式碼、寫電子表格、編寫 python 代碼、編寫 SQL 並執行 SQL 查詢等特定領域勝出人類，並且也已在法律、文字創作、行銷廣告等領域都施展出本領，讓人不免有「自己會不會被AI 取代？」的疑問與擔心。
可是，相較AI，人類仍有許多無法被輕易取代的實力，包括團隊合作力、人際溝通能力、決策能力等人才軟實力仍是 AI 難以做到的，在這個時刻，我想介紹一本在當年開啟「知識工作者」觀念的經典好書，回歸源頭來思考「人才的能力與價值」應該如何養成與展現。
《杜拉克談高效能的五個習慣》作者彼得杜拉克被譽為「現代管理學之父」。在他被通用汽車CEO 史隆邀請以外部學者身份去研究通用汽車的運作，正式開啟了「管理學」中對於企業內的權力結構，資訊流，決策和執行如何影響與產生績效的研究。他也是第一個提出「知識工作者」這個觀念的人，而這一本《杜拉克談高效能的五個習慣》正是杜拉克對於「知識工作者」應該如何達到高效能的建議跟指引。
我想您可能會感覺好奇「這樣的書不是應該讀新一點的著作嗎？像是這樣的經典會不會反而不合時宜啊？」。經典之所以成為經典，絕對不是只因為歷史久遠或是作者的名氣，仍然是要根據內容決定的。《杜拉克談高效能的五個習慣》之所以能歷久彌新，是因為彼得杜拉克在這本書裡同時兼顧「企業/組織」與「個人/知識工作者」的雙重視角，探討知識工作者如何藉由正確的工作觀念與模式，產生對他所服務的企業實質的貢獻極大化。
所以中文書名用的是「高效能」這個詞而不是「高效率」，英文原書的副書名寫的是「to getting the right thing done.」，就是要強調你從這本書學到的不只是提升執行效率的方法和技巧這樣的層次而已，而是要「做得對、做得快、做得好」。當你用正確的思維工作時，你反而不需要做很多的事，或讓自己很忙，但是依然有很好的績效。
甚至如果你讀完《杜拉克談高效能的五個習慣》之後，你會發現你之前讀過的某本類似主題的書，也許會像是杜拉克談到的某個點的深入延伸，或者是更細緻的方法論，可能從中看到與這本書的關聯，這也就是《杜拉克談高效能的五個習慣》的經典價值—他在1966 年就已經提出這些不會因為時間而改變的觀點了。
高效能的人是如何思考的呢？
在《杜拉克談高效能的五個習慣》一開始，杜拉克這麼說「不管你投入了多少智慧和知識在工作上，也無論你花了多少時間，沒有效能，就沒有績效可言」。所以杜拉克並不認同「沒有功勞，也有苦勞」這種想法。那麼高效能的人是怎麼展現出高效能的呢？杜拉克列出了八項作法：
- 高效能的人會問「我需要完成的工作有哪些」，他指的不是「我想做什麼」或是「OO要我做什麼」，所謂的「需要」是根據自己的責任跟職務去界定的。
- 高效能的人會問「對公司而言，什麼是對的事情？」，這裡指的不是「對老闆、股東、員工、主管」，而是「對公司」，因為如果這件事不是對公司好的事。長久來說也絕對不會是其他利害關係人有好處的事。所以已經要用一個全局觀的思維想事情。
- 高效能的人會發展出行動方案。因為如果你沒有自己的行動方案跟優先順序，那麼你就會變成瑣碎事或突發事件的奴隸，做很多，但沒有績效可言。
- 高效能的人會負起「決策」的責任：決策一定有取捨，決策也一定有風險，審慎做決策跟定期檢討決策都很重要。有人會覺得「只有高階主管才需要做決策啊？」，杜拉克認為這是誤解，他認為每一個層級的工作者或多或少都在作出決策，就像是接到客訴電話的客服人員要怎麼妥善處理抱怨，就是一種難度不低的決策。
- 高效能的人會負起「溝通」的責任：會努力讓別人瞭解他們的行動方案，也就是要做什麼，以及所需要的資源，也會提供給其他人他們需要的資訊。
- 高效能的人專注於「機會」，而非「問題」：特別是把改變視為機會，而不是威脅，因為開拓機會才會產生成效。
- 高效能的人召開有效的會議：會議的目的不外乎是「做出決定」「訊息佈達」或是「蒐集想法」，怎麼樣邀請對的人參與會議以及作出決議與達成會議目的，是最基本且重要的。
- 高效能的人想的跟說的都是「我們」而不是「我」：高效能的人知道，唯有考量到組織的需求與機會，自己才可以因此滿足需求與獲得機會。
讀到這裡，你可能會說「休但幾咧，這看起來是寫給主管或老闆看的吧？」，我覺得彼得杜拉克要強調的是「心態」：唯有你具備像這樣的心態，你才可以把展現出高效能的表現的責任由自己來主導，也因此會讓你準備好去擔負更大的責任與職務。所以不是「先獲得某個職位，才去養成那個職位該有的能力」，而是「讓自己具備高效能的能力，進而很自然的獲得匹配你能力的職位」。
另外一個你可能會有的問題是「所有的人都能夠成為高效能的人嗎？是不是某些個性或天賦的人會比較或更加適合？」彼得杜拉克認為，高效能依靠的是一套做法，而做法是可以透過學習而學會與熟練的，他說「任何人都沒有理由以資質平庸為藉口，說自己學不會高效能的習慣。」接下來我們就來看看這五種習慣。
習慣一：高效能的人知道自己的時間花到哪裡去了，管理自己有限的時間：
很多人在想跟工作有關的規劃時會先想「我要完成哪些任務」，但是杜拉克很直接的說「這是錯的，沒有用！」，為什麼呢？因為應該要從「時間」著手。你有很多計劃想執行，但是你的時間沒有辦法配合的話，都只是想想而已。
高效能的人會先弄清楚自己把時間用在哪些地方，然後試圖去管理時間：包括減少把時間運用在沒有生產力的活動上，以及盡可能把零碎片段的時間整合成一段完整的時間。
因為假設你寫一份報告要花6 到8 小時，你每天如果只有零星的半小時或一小時，十天之後的完成度與品質可能還很糟，但如果你有一整段5到6小時的時間拼一下，可能就已經大致上完成了，只需要再稍做修整。除了寫報告，與人深度溝通也是類似的，如果沒有足夠的時間好好深談，零星談幾次可能並沒有切入核心。
但是一般人天生都不太會管理時間：第一，我們對於時間的經過與流逝的感覺非常不準。我們經常會覺得「只聊了一下子」但其實已經花了一兩個小時。還有如果嘗試要靠記憶去記得自己把時間用在哪，心理的錯覺也會讓我們的記憶荒腔走板：你記得好像花了兩小時寫報告，其實只是因為你對這件事印象很深刻，實際用的時間沒那麼多。你記得你好像只花了半小時滑手機，但其實用的時間比你以為的時間更多。
所以，書裡面告訴我們必須要用以下三步驟去診斷跟管理我們的時間：
步驟一：記錄自己如何運用時間。
這個步驟的重點是：即時記錄，不要等事後靠記憶去補記，原因前面說過了，我們的記憶力很不可靠。像這樣連續記了三四個星期之後，就可以進到下一個步驟了。
步驟二：管理我們的時間。
你必須根據你的紀錄，問自己幾個問題：
- 哪些事情就算不做也不會怎樣？如果有，那以後就真的不要做了。以杜拉克的觀察，通常至少有1/4 的事情你刪掉不做根本你自己與別人都完全不會感覺到有差別。
- 有哪些事情可以請人家代勞？杜拉克強調他談得並不是「授權」，因為授權指的是「請別人幫我分擔我該負責的工作」，他指的是「除了最需要我親自處理的要事之外，把不需要我就可以處理的事透過調整工作讓其他適合的人處理」，他舉例，像是出差考察，不一定只有高階主管才可以去，也許讓年輕的同事去一樣可以獲得該有的成果。
- 有哪些事是彼此在浪費對方的時間：這個必須要靠溝通才能發現，高效能的人會直接問他的同事「我做的哪些事不但沒有提升你的效能，反而浪費你的時間？」通常答案會是一些例行會議，那就直接調整、取消就好。
杜拉克進一步提醒，還有一些常見原因會浪費掉我們的時間：例如重複出現的「時間危機」像是盤點、年度報表，這些都應該思考有沒有更順暢的處理流程去改善。還有就是會議氾濫，這通常都是因為組織分工設計有問題，必須思考是不是該調整組織。以及人力過剩，你可能會說「人力過剩不是時間會更多嗎？」杜拉克提醒，人力多就必須討論跟協調分工，無形中反而多出很多不必要的溝通時間。
步驟三：最後則是要整合出比較大段可以連續運用的時間。
例如你有8小時可以運用，但是是零碎的以半小時、一小時的方式，這樣的效果可能比不上你只有3小時但是卻是一整段的。杜拉克的建議是，你要盡力去維護這些整合後完整的時間去處理重要的事。
「時間是最稀缺的資源」這句話我相信你聽過不只一次了，唯有先實行習慣一「了解自己的時間運用」，才能幫助你善用時間發揮效能。
習慣二：問「我可以有什麼貢獻」，專注在對外的貢獻與成果上，而非工作事項
假如有人問「你在你的公司是負責什麼？」「你的公司付你薪水，是因為你做的哪些工作？」，可能經常聽到的回答是「我管會計部門」或「我負責業務部」，也有人會說「我帶一個team，有30 個人歸我管」，以上這兩種答案，都不是彼得杜拉克認同的，他認為應該有的答案是「我的職責是藉由會計報表提供經理人需要的資訊，提供他們做正確的決策」（會計部門）或是「我負責找出如何滿足顧客未來需求的方式」（業務部）。這就是著眼在「我可以有什麼貢獻」
當一個人在問「我可以有什麼貢獻？」的時候，其實是正在思考他還沒在工作上充分發揮的潛能。而如果你思考的不是「我可以有什麼貢獻」，那麼你可能會訂定太低的目標，甚至是錯誤的目標。這裡指的「貢獻」是以整家公司整體的角度，而不是只思考你自己的單位。
書裡舉了一個很好的例子，某一家大型銀行有一個部門負責企業證券的轉讓與登記，事情非常單調，只要不發生錯誤就好，但是那個部門的主管並不只局限在部門負責的業務，而是思考「我的部門還可以有什麼貢獻？」，他想到會來辦理企業證券轉讓、登記的都是企業的高階財務主管，正好就是決定企業的存款、貸款、退休基金管理、投資的負責主管。所以他認為他的部門反而很適合協助推廣銀行的其他金融產品與服務給這些財務主管們，就是這樣的想法，讓他的部門成為成效很好的推廣單位。
彼得杜拉克認為，每個組織都有三個主要領域的績效：
- 組織需要直接產出成果。
- 組織需要建立與維護根本價值，以及
- 組織要為未來培育人才。
而高效能工作者就應該思考自己可以在這三個領域裡能夠有什麼貢獻，以及以什麼樣的方式貢獻？
而聚焦於「貢獻」，還可以達到改善組織內人際關係的四個條件，分別是：
- 有效溝通：因為在討論到要有哪些貢獻以及做法時，大家的思考就對焦了。
- 團隊合作：專注於思考可以有什麼貢獻時，就會促進組織的橫向溝通，因為通常會是需要結合不同專長與分工的人通力完成。
- 自我發展
- 培育他人：專注於貢獻，就會讓我們思考自己還有哪些能力需要加強，以及對組織裡的其他人產生激勵與協助，這些都會帶來持續且正面的影響。
也因為上述的原因，會讓組織裡的優先順序與輕重緩急越來越清晰，以及思考越來越聚焦在市場與顧客的需求，因為這會是所有貢獻的最終目標。
習慣三：善於運用他人之長，包括同事、上司、部屬
在聽到「善用他人之長」感覺有點「廢話，這還要說嗎？」，但是杜拉克點出一個重點：挑戰來自於我們經常會在意別人的「缺點」多過於「優點」，但是人通常沒有完美的，以及通常越在某一方面有過人之長的人，也多半有他極為不擅長的地方甚至是明顯的缺點。如果一心只想避開缺點，那麽找到庸才的機率比較高。而十項全能個性又好的英才，幾乎是不存在的。
所以高效能的人不會想「他跟我合不合得來？」，只會想「他可以有什麼貢獻？」不會問「他有什麼事辦不到？」，而是問「他能把什麼事做得特別好？」，但是這並不容易，林肯總統在南北戰爭期間曾經任用過三、四任將軍擔任指揮官，都著眼在沒有什麼缺點，但也沒有什麼戰績。後來林肯才想通，任命了有能力但缺點是愛喝酒的格蘭特將軍。後來有人去跟林肯打小報告，林肯回說「假如我知道他喜歡哪個牌子的威士忌，我會送一兩桶也給其他將軍嚐嚐。」表示他只在意將軍的戰功，而不是私德。
在這裡也反過來要對年輕的人才們做個提醒：儘早發現自己是不是被放對位子以及」找到最適合自己長處的工作也很重要。因為相對來說，年輕時要轉換工作或調動職務還比較容易，但是如果你已經在某個組織或某個位子待了十年以上，要轉換跑道就會越來越困難。
而假如是主管的角色，那麼幫你的部屬做績效評估就會是你的重要工作，杜拉克建議你必須把組織期望這個員工在他的職位上應該有什麼貢獻作為基準，然後把他實際的績效和目標相對照，接著你還要問自己四個問題：
- 他在哪些方面表現格外出色？
- 因此，他或者有能力在其他哪些方面表現出色？
- 他需要學習哪些知識或技能，才能充分發揮長處？
- 如果我有子女或弟妹，我會願意讓他們在這個人的手下工作嗎？為什麼？
前三個問題的答案，就會是你將來如何協助根培育這位部屬很好的依據，而第四個問題的答案，則會讓你可以判斷這個人將來在組織內是否可以留任或是否給他更重要的職務。
接下來則是關於「上司」，有的人可能覺得就是能把上司「按耐」好，不要找我麻煩就好，也許有人則是想「是否可以幹掉他，踩著無能上司往上爬？」，但你想把上司幹掉，可能會另外來一個空降主管，未必對你有利。
相對來說大部分的人則是「管理部屬沒問題，但是我該怎麼管理我的上司呢？」。杜拉克認為，高效能的工作者很清楚，最好的方式就是幫助上司發揮效能、有所貢獻。因為唯有你的上司步步高升，你也才會有更多的機會。
那應該怎麼做呢？絕對不是像你看過像是《半澤直樹》之類描寫企業內部的日劇，類似「派閥」「勢力」那樣的做法比人多勢力大。高效能的人可以接受上司也是凡人，有他的長處，但也有他的局限甚至是弱點。就如同前面提到的，你應該在意的是上司在哪些部分特別擅長，你就應該幫助他在他的長處發揮得更好，以及盡量讓他的弱點被其他的方式彌補。
另外，杜拉克提到，人大概可以區分成「聆聽型」和「閱讀型」兩種接收資訊的偏好，你也可以觀察你的上司屬於哪一型，然後用適合他的方式提供資訊給他。所以你除了思考要「做什麼」之外，「如何做」也很重要，同時可以幫助你和你的上司提升效能。
最後杜拉克提到，在善用他人所長的同時，你也要同樣這樣對自己，他的意思是：不要先預設「他們不會讓我這樣做的」，而是盡量就自己的長處去發揮，以及不要被自己的短處侷限，而是找到可以讓短處被彌補的方式，例如找適合的人合作，互補。假如你養成了「只思考所有人的長處可以怎樣發揮」的習慣，那麼你所處的組織絕對會績效越來越好。
另外，我想幫杜拉克補充兩點他沒有提到的：要小心人都或多或少會有「嫉妒」的心態，千萬要提醒自己不要因為嫉妒而刻意忽略讓其他人發揮長處。以及，也絕對不要有「酸民」的心態，習慣刻意去挖苦或攻擊別人，這也會抵銷掉你觀察與善用其他人長處的力道。
習慣四 先做最重要的事，設定好優先順序
我們也許看過馬戲表演裡受過訓練的表演者可以同時拋接五六個球，但是即便是受過長期訓練的這些人，也大概只能維持這樣的狀態不超過10 分鐘，之後球就會一一掉下來。千萬不要覺得你跟你眼前的電腦或手機一樣可以多工處理幾件事，這並不是人類被設計的方式。
所以杜拉克說，基於人類的天性，以及要做的事永遠太多，時間永遠不夠等種種現實條件下，優先做最重要的事，且一次只專心做一件事，是高效能的人必須運用的秘訣。
甚至你必須要這樣做：每隔一陣子檢視你的工作計畫，而且問自己「如果我不是已經在做這件事，我現在會要做這件事嗎？」，除非你的答案是肯定的「會！」，否則你就該停止。因為時空背景轉換，原本重要的事也可能不再那麼重要，不應該繼續把時間與心力投入在沒有實質貢獻的舊計劃上。
杜拉克提醒我們，我們很容易就可以擺脫「失敗的計畫」，但是過去成功的計畫，即便現在已經不那麼有成效，我們還是會慣性的繼續投注資源。除非我們毫不留情地砍掉它，不然組織的資源就會浪費在這樣的事情上。
而且這樣做有另外一個作用：通常我們會有很多創新的想法，又或者是因為看到別人的好案例我們也想仿效，但是在既有已經滿載的時程之下我們是很難投注足夠的資源去啟動新計畫的，因此唯有不斷地把已經不那麼重要的事捨棄，我們才有開創新的事情的資源。
杜拉克說，釐清優先順序，也許需要的不只是明智的分析，而是有沒有取捨的勇氣：去選擇未來、著眼於機會，選擇自己的方向，把目標放在自己覺得真正「重要」，而不是「安全」「安穩」的考量，最後，專注在你覺得最重要的事情上。
習慣五 做有效的決策
「做決策」可能只佔我們每天的時間很小的一部分，但是通常會產生的影響與效益卻相當大，所以要特別認真來探討。要做出好的決策，首先要認清，好的決策不是來自於「全體的共識」，而是「在不同方案間的選擇」，所以那種「舉手、鼓掌一致通過」「少數服從多數」都不是好的決策方式。
那麼高效能的人要怎麼做出好的決策呢，杜拉克提出了五個流程要素：
1. 先釐清這是一般性、常態性的問題，還是特例？
通常真正的特例很稀少，多半都是常態性的問題或是正要浮現的常態性問題的首例，所以就要設法建立通則、政策或是原則。如果你把一般性的問題每次都視為特例處理，你就會一直把時間浪費在決策上。
所以彼得杜拉克認為：經常在花時間做決策的管理者看起來好像很重要，其實是無能的，真正優秀的管理者反而因為都把原則、制度建立好了，看起來好像沒什麼事發生，其實就是他的效能正在發揮作用。
2. 決策需要達成什麼目標：
需要清楚的界定「這個決策一定要達成的的成果是什麼？」，因為這才是這個決策是否有用的判斷標準。
杜拉克舉了一個例子，有一次北美大停電，紐約時報好不容易找到一個紐華克的印刷廠可以印隔天要發的報紙，但是因為主編跟他的編輯助理爭論文章裡某個字中間要不要加上一個「連字號dash」討論了48分鐘，延誤了印刷進度，所以印刷時間不夠少印了幾十萬份。
你可能會說「這個主編真是個笨蛋，他不知道浪費了印刷的時間會讓很多人看不到報紙嗎？」，但是那位主編說，因為《紐約時報》要做到的是「代表美國的英文書寫標準」，所以絕對不容許有文法上的錯誤。這就是他做那個決策要達到的目的。如果紐約時報的標準真的是這樣，那我們就不能說他的這個決策是愚笨的。
而也唯有清楚界定出「決策要達成的成果」，才可以讓我們判斷有哪些決策已經不合時宜，需要調整。
3. 做正確的決策，而非「可接受的」決策：
有的時候我們會想做出妥協，讓事情比較容易被多數人接受，但是杜拉克提醒我們，妥協有兩種：一種是如果沒有一個麵包，那半個也可以接受，沒魚蝦也好。另一種則是像所羅門王判兩個爭小孩的婦女把小孩切成兩半每人半個，這就不能一半一半的妥協。所以，決策時還是要考量「真正正確的決定」，而不是「盡量讓大家接受」。
4. 化決策為行動：
杜拉克強調：沒有產生行動的決策，只不過是一個良善的意圖罷了。這可能很多人有類似的經驗：花了幾個月做出來的三年計劃五年計劃，最後好像計畫做出來就會自己實現一樣，沒有實行就不了了之。
所以由誰來執行決策，需要什麼樣的資源，還有需要讓哪些相關、會受到影響的人知道這個決策，都是必須要被安排好的。還有就是要排除掉與決策方向有衝突的因素，避免造成言行不一或自亂陣腳的矛盾。
5. 建立回饋機制：
我們才可以根據實際的結果去檢驗決策是否有達到原本的預期，以及調整或修正。因為現實的環境持續會變化，未必都和決策制訂時一樣。
另外，杜拉克非常強調決策時盡可能要讓不同的意見並陳，因為才能夠有最完整的考量，從中間做出選擇與取捨。而這些不同意見也才可能成為應變方案plan B，杜拉克也強調：沒有應變方案的決策也是相當危險的。
假如可以把書分成「讀一遍知道在講什麼就好」跟「可以每隔一段時間重讀，都會有不同的體會」這兩類的話，我想《杜拉克談高效能的五個習慣》非常確定是屬於後者，我自己年輕的時候讀和現在讀的體會程度可以說完全不一樣，我很喜歡杜拉克在最後提到的，藉由養成本書告訴你的這五個習慣，平凡的你我也可以成為高效能的工作者，進而由凡人來創造出非凡的績效。
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