當學校治理重點從「績效」轉為「影響力」，就會啟動「持續改善」的學習循環。
績效是具體、可達的，比較容易讓人在達標的同時，也感覺「完成了」，「做到了」！例如得到教卓金質獎、磐石獎，我們就會覺得到頂了（其實只是最符合規則），於是大家就下山，準備攀登另一座高峰。
影響力則是無形、抽象的，不會有「到頂」、「完成」的一天，因此會讓我們轉而注重過程、策略與方法，不是一味只求達標、不擇手段，所以通常會自然啟動整個學校社會系統的作動。
追求數字績效的過程，比較是線性思考，每個計畫、專案、比賽都是一條線，線跟線之間可能都是「平行線」，頂多也只是有些交叉點；對組織文化的轉型和提升，比較是片段、零碎的力量，而且通常人亡政息。
而創造影響力和放大影響力的過程，因為牽涉整個學校系統的連動，演化關係是混沌不明的。可能一件小危機會造成大崩壞；也可能一個小波動卻能引發大浪潮；因此比較有可能促成學校的系統變革。
從這點我們也可以釋懷，原來學校的文化轉型，並不是要同時千百個計畫、鋪天蓋地、雷厲風行（這個都是線性思考）；而是只要選擇一件小事，從影響力的思維慢慢去做，就會轉出一個文化提升的向上螺旋。
例如「減碳」這件事，可以當成「績效導向」來玩數字遊戲，大家競逐比序和排名（又是一場災難）。也可在減碳的過程，發現許多單位無法減、包括知識不夠（4.優質教育）、起跑點不平等（10.減少不平等）、技術資源不夠（1.消除貧窮）等等，讓我們更注重學校多元共融，因此要持續學習創新，提升學校治理。
於是，減碳也可以啟動一個關切環境（E）到社會共融（S）到創新治理（G）的永續循環，只要我們重點是影響力，而不是只有績效。
