後見之明的偏誤：「最壞的結果」不等於「最差的決策」

〈後見之明的偏誤：「最壞的結果」不等於「最差的決策」〉2024-10-31

　　曾經的傳奇職業牌手，之後成為企業間知名「決策課」講師的安妮．杜克（Annie Duke）在她的著作《Thinking in Bets》（台灣的譯本名為「高勝算決策」）中談及了我們「結果論」的直覺對決策評價造成的偏誤。

　　她首先提出了一個練習，邀請讀者思考自己去年做過「最好的決策」與「最差的決策」分別是什麼。然後，她告訴我們，她敢打賭，我們想到的那個「最好的決策」帶來了正面的結果、「最差的決策」則帶來了負面的結果。

　　作為這個段落的引子，安妮講述了2015美式足球超級盃冠軍戰的關鍵球作為例子。在距離比賽終場26秒前，略為落後的西雅圖海鷹隊教練下令四分衛向前傳球而非遞傳（handoff）給跑衛。結果傳球遭到攔截，新英格蘭愛國者一舉奪下了冠軍。

　　比賽結果一出，隔天全美各大體育頭版都用斗大的字眼將之描繪為「有史以來最糟糕戰術指令」，彷彿這是根本不可能在決賽中出現的荒唐錯誤。然而，根據數據統計，在冠軍賽的這顆關鍵球之前，當年在對一碼線前做出的傳球進攻共有66次，一次都沒有遭到截斷；而且，放眼過去的十五個賽季，類似情形下的傳球，被攔截率大約只有2%。

　　也就是說，如果不是這一次戰術執行的結果特別不好，發生了極低頻率能成功的截斷事件。這次決策非但不是一個糟糕的戰術指令，甚至是成功率相當高的打法。我們完全可以想像，如果這次傳球沒有被截斷，海鷹隊在最後時刻逆轉奪勝，人們對於這次戰術決策的評價將會完全不同。

　　但從安妮的角度來說，這顯然是不理性的，會嚴重影響人們對於決策做出正確評價。

＊

　　在那些為企業高管開設的決策諮詢課程中，安妮有時也會以這個「最好決策／最壞決策」的練習作為開場。其中一名企業老闆指出，解雇公司總經理是他去年做過最糟糕的決策。當時公司的業績已經許久沒有成長，雖然嘗試過各種可能的調整方法，但效果始終很有限。在評估可以找到合適的替代人選後，公司解僱了原來的總經理。

　　然而，業績的問題並沒有在後續找來的兩名總經理治理下得到提升，甚至持續下滑。這名老闆帶著沮喪的口吻表示，如果早知道沒辦法找到更好的人選，當初就不會做出這樣的決定。

　　對安妮來說，這名老闆就像報導超級盃的那些體育記者一樣，其實是將「壞的結果」與「壞的決策」混為一談了。根據當時毫無起色的業績狀況，以及他們對於可替代人選的評估，決策會議上沒有人會認為那個決策是一個很糟糕的決策。事實上，如果相似的情況再次出現，理智上或許還是應該要做相同的決定。

　　從反面來說，我們不會因為一個人酒醉開車時沒出意外，就認為酒駕是一個好的決策。我們知道這個結果只是偶然，如果總是酒駕的話，壞事發生的機率將會大到幾乎無法避免。而一個好的對決策的評價，就應該要避免這種「後見之明的偏誤」，去正確的認識到「沒有早知道」，每一個真正的決策之所以重要且困難，關鍵就在於我們無法提前知道結果。

　　去調查、去探索、去研究，去盡可能地蒐集所有我們能夠得到的資訊與線索。以此估算出不同結果發生的機率，以及這些結果對應於自身目標的收益與風險，才能夠去做出最當前的自己而言最好的決策。至於結果如何？讓機率如其所是地落實就好了，只要我們已經做了一切我們能做的，就不存在什麼需要後悔的。

延伸閱讀：

〈用機率思維「重新定義錯誤」〉

〈「這就是結果」－－撲克的魅力與頂尖牌手的認知〉

〈也能煮粥：市場與人生的「盈虧同源」〉

〈「擴展的風險理解」與人的整體生活〉

〈反事實遺憾最小化：一種AI面對不確定性的方法〉