隱形經營者（三十一）冷眼旁觀個別職場性格

在我的心目中，這家公司的重要資產分別是產品，服務，技術，商譽，還有最重要的，人力資源。

為了正確對待我所購得的人力資產，我很快的依照功能領域和個別的重要性，做出了分組歸類。他們大致分成：

一. 各州業務人員和常駐業務經理，也叫“State Manager” ,例如，墨爾本，伯斯，奧克蘭。雪梨則由全國業務經理自兼。

二. 行政及客服人員，包含各州的行政助理

三. 財務、會計和人事。

四. 總公司之全國性權責部門主管，亦同時身兼當時編組而成的公司管治團隊成員。

在前三個人事組別都穩定下來之後，我開始要進一步整理公司領導層的結構，並為進一步的轉型做準備。這個部份影響公司的發展是最大的，也最有可能產生動盪，以致牽動外圍的人事。這就是把這件事放在最後面處理的重要考慮。

CMT的三位成員都有不同領域的專長，譬如，財務會計，業務行銷，技術／生產和行政管理等等。年資分別有二十年，十年和三年不等。

他們先前的工作和互動狀況是如何呢？

在我接手這家公司之前，他們都是個別對上，向當時的總經理負責。在工作表現上面，他們要做的就是個別權責的行使，或是有工作上的須要，他們會通過影響總經理的意志，以便達到公司要求的協同的表現（Orchestrated Performance）。

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若有實力較強，或是性格比較突出且交際手腕好的人，也可能更有技巧的得到支援，取得必要的合作成果。但是，很大一部份，都演變成了徇私，傾軋，互鬥的情況。

這在一般公司是很常見的，那就是俗稱的“辦公室政治” （Office Politics or Workplace Politics)。 一切都有關於利益和相互間的競爭，真正的情況有多嚴重，不得而知。經過幾次個別談話和互動，我早已窺知一二了。

賦予共同管理職責後的工作狀況又是如何呢？

我設計的公司管治隊伍CMT，它提供了一個平行且透明的互動平台。個別功能上的行使依舊，但必須經常做跨部門的溝通和協調。由於各專業的門籬降低了許多，原來隔行如隔山的各種專業，他們每位都有機會互相學習到一些常識，這在以前是不存在的現象。

萬一有歧見時，他們不是第一時間找我仲裁，或下決斷，他們必須把議題攤在桌面上，一起解決，以便有時效的達到理想的集體演出（group performance）。

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那正是我想要看的。換句話說，他們某人，必須盡情的演出，做到最艱難的合理自私，又能顧及他人立場，並促成對公司有益的團隊精神，那真的是很困難。但是，任何一件難事，到頭來都會有一個解決辦法。至於，他們某一位是如何取得上風，如何獲得另外兩人支持而做成了一個正面的貢獻，是我很想要“欣賞”的。

因此，我對他們經常出現的爭執，或是無傷大雅的嗑嗑碰碰，都是輕鬆以對。我要看出他們某人的職場性格本質，看看誰還能夠學習？誰願意為對的原因讓步？誰又能夠硬骨頭，擇善固執？

那麼，我又是如何獲得那些答案呢？其實，剛開始我是比較常被邀請坐進去列席旁聽，我也同時觀察我想探索的幾個特點。慢慢的，我對他們的個人特質是心裡有數的。但是，為了尋獲千里馬，我仍然保持中立，甚至必要由我下決斷時，也不惜讓逐漸浮出水面的那一位面對挫敗。

我是有意識的進行刺探，因為具有優質"情商" (EQ, Emotional Quotient) 的經理人不少，但要同時擁有好的“逆境商數” (AQ, Adversity Quotient)的人就不是太多了。所謂“逆境商數”， 根據‘’維基百科‘’：「是評估一個人處理壓力或是挫折的能力。因此，也稱為韌性的科學。保羅.史托茲， 1997」。

類似我們那樣歷史悠久的中型公司，發展本身已經夠艱難了。更須要心理準備的是，我們會面對無數的困難和危機，偶爾出現的強大壓力或是失敗，我需要我的夥伴有肩膀和我一起扛起來。